Wie Sie Ihre Lieferkette vor Risiken schützen

Leah Archibald: Beschaffungsspezialisten haben ein paar harte Jahre hinter sich. Zuerst gab es eine weltweite Pandemie, und gerade als wir anfingen, uns von den Engpässen aufgrund von Betriebsschließungen zu erholen, brachten der Einmarsch Russlands in die Ukraine und die Handelskriege der USA mit China die Lieferketten weiter durcheinander. Angesichts des anhaltenden Preisanstiegs und der Materialknappheit haben die Käufer aufgehört, die Frage zu stellen: Wann wird das enden? Stattdessen stellen sie eine neue Frage: Wie können wir unsere Lieferkette in einer Welt, die immer mehr Risiken birgt, absichern?

Mein heutiger Gast wird uns helfen, diese Frage zu beantworten. Lily Thomas ist eine Expertin für Lieferkettenmanagement. Sie machte ihre Karriere im Bereich Beschaffung und Einkauf im Energiesektor als Commodity Manager bei GE Oil and Gas, das mit Baker Hughes fusionierte. Lily Thomas hat Unterbrechungen der Versorgungskette aufgrund von Monsunregen, politischen Veränderungen und dem allgegenwärtigen Mangel an Komponenten überstanden.

Heute berät sie Unternehmen bei der Risikobewertung in ihrer Lieferkette, bei der Minderung der Kosten von Unterbrechungen und schließlich bei der Umwandlung der Widerstandsfähigkeit der Lieferkette in einen Wettbewerbsvorteil. Lily Thomas, herzlich willkommen zum Podcast.

Lily Thomas: Ich danke Ihnen. Ich freue mich sehr, hier zu sein.

Leah Archibald: Wir freuen uns, dass Sie uns helfen, den Wahnsinn zu durchschauen, mit dem die Lieferketten derzeit konfrontiert sind. Geben Sie mir also zunächst einen Überblick. Was stresst Sie am meisten im Bereich des Lieferkettenmanagements? Ich meine, worüber machen Sie sich am meisten Sorgen: Ist es COVID? Ist es die politische Instabilität? Sind es die Materialkosten? Sind es die Sanktionen? Was hält Sie nachts wach?

Lily Thomas: Als ich anfänglich darüber nachdachte, was von all diesen Dingen mich nachts wach hält, dachte ich an die materiellen Kosten. Denn im Moment ist nicht wirklich ein Ende in Sicht. Sie sind so dynamisch – sie ändern sich ständig. Und für Einkäufer und Rohstoffmanager ist es schwierig, sich darauf einzustellen, denn gerade wenn man sich mit dem Lieferanten auf einen Preis geeinigt hat und glaubt, einen Vertrag abgeschlossen zu haben, steigen die Preise wieder, und man steht wieder am Anfang und muss erneut verhandeln.

Die einzige Möglichkeit, das Problem langfristig in den Griff zu bekommen, ist ein Spontankauf. Sie könnten versuchen, jetzt eine Menge Material zu kaufen: alles, was Sie für das nächste Jahr brauchen werden. Aber was ist, wenn die Preise sinken und man an den Kurs gebunden ist? Das ist besorgniserregend. Ich denke, man könnte versuchen, die Preise vertraglich an einen Materialindex zu binden, aber auch das ist eine Menge Arbeit.

Ein weiteres Problem, über das ich nachdenke, ist das Burnout von Beschaffungsexperten. Gerade wenn man denkt, dass man ein Problem gelöst hat, kommt ein anderes auf. Ich glaube, dass viele Unternehmen versuchen, mit weniger Ressourcen mehr in den Bereichen Beschaffung und Einkauf zu erreichen, und ich mache mir Sorgen, dass auch diese Ressourcen völlig ausbrennen.

Leah Archibald: Wir wollen also die Beschaffungsexperten aus diesem stressigen Umfeld herausholen. Deshalb sprechen wir über die Verringerung des Risikos in der Lieferkette. Aber meine Frage ist: Wo soll man anfangen? Später werden wir langfristig über die Verringerung des Risikos in der Lieferkette sprechen, aber zunächst einmal sollten wir darüber sprechen, was Sie tun, wenn Sie sich in einer Notsituation befinden. Nehmen wir an, eine Pandemie oder ein Krieg ist gerade ausgebrochen. Oder ganz plötzlich gibt es neue Sanktionen. Beginnen Sie mit der Suche nach alternativen Quellen für Teile oder Materialien? Beginnen Sie mit der Konsolidierung Ihres Produktsortiments? Wo fangen Sie an?

Lily Thomas: Ich denke, wenn man sich wirklich in einer Notsituation befindet, muss man als allerersten kurzfristigen Schritt Prioritäten setzen, welche Aufträge wichtig sind. Man muss mit dem Vertrieb und dem Produktmanagement zusammenarbeiten, um wirklich zu prüfen, was man liefern kann und wie. Wenn wir knappe Teile bekommen, werden wir die Aufträge, die Vorrang haben, auf Kosten der anderen Aufträge liefern. Das ist die erste sehr kurzfristige Maßnahme.

Dann geht man dazu über, Alternativen zu finden, um diese anderen Aufträge, die nicht oberste Priorität haben, zu erfüllen. Gibt es Aufträge, die durch ein anderes Produkt erfüllt werden könnten? Vielleicht hatten Sie Aufträge für ein Produkt, das bald nicht mehr hergestellt werden soll. Vielleicht handelt es sich um ein altes Produkt – es ist nicht mehr Ihr aktuelles Design – aber Sie unterstützen es noch für einige Kunden, die dieses spezielle Design wünschen. Dies könnte der Zeitpunkt sein, an dem Sie es ihnen sagen müssen: Sehen Sie, Sie bekommen die neue Version. Wir können die alte Version nicht unterstützen, weil für die alte Version möglicherweise knappe Teile benötigt werden. Und das erfordert definitiv die gleichen wertvollen Ressourcen in den Bereichen Technik und Beschaffung, die knapp sind.

Leah Archibald: Das überrascht mich wirklich. Ich dachte, Sie würden sagen, dass man zuerst versuchen sollte, das Produkt von einem anderen Standort zu beziehen oder sehr schnell einen neuen Lieferanten zu finden. Aber das ist eine andere Art von Verhandlungsstrategie, d. h. den Kunden auf ein anderes Produkt umzustellen. Das Produkt, das Sie wollten, werden Sie nicht bekommen – Sie werden eine neuere Version bekommen. Das klingt sehr innovativ.

Lily Thomas: Und das ist nicht immer eine Option. Denn manchmal ist es die neueste Version des Produkts, die man nicht liefern kann. Aber manchmal kann es schneller sein, ein Produkt gegen ein anderes auszutauschen, als einen neuen Lieferanten anzufahren. Das hängt von der Komplexität der Teile ab. Wenn Sie jedoch einen neuen Lieferanten aufbauen und ihn bei Null anfangen lassen wollen, kann das sehr viel länger dauern, als wenn Sie dem Kunden sagen: „Hey, wir haben dieses andere Produkt, das auf dem Markt ist: Hey, wir haben dieses andere Produkt mit einer ähnlichen Funktion im Regal, das wir Ihnen liefern könnten.

Leah Archibald: Was ich von Ihnen höre, ist, dass die Rolle eines Sourcing Managers viel strategischer ist, als ich gedacht hätte. Sie betrachten wirklich die gesamte Produktlinie des Unternehmens aus einem strategischen Blickwinkel. Sie sagen nicht nur: Wie können wir die Teile für die Herstellung dieses Produkts beschaffen? Sie sagen auch: Wie können wir die Prioritäten in unserer Produktion so setzen, dass wir letztlich unseren Kunden am besten dienen und gleichzeitig den Gewinn steigern? Da gibt es viel zu priorisieren: nicht nur Teile, sondern auch Kunden und Wert.

Lily Thomas: Ich denke, das ist definitiv richtig. Welche Produkte sind der Schlüssel zu unserer Strategie für die nächsten fünf Jahre? Wenn wir diese Produkte nicht liefern können, wird uns das nicht nur unter dem Strich schaden – es wird unser Wachstum insgesamt beeinträchtigen.

Bei der Betrachtung des Wertes ist zu bedenken, dass einige Verträge höhere Vertragsstrafen vorsehen, so dass die Gewinnspanne, die Sie möglicherweise einbüßen, in Betracht gezogen werden muss. Wenn Sie eine andere Bezugsquelle finden oder einen Teil der Bestände von einem Zwischenhändler kaufen könnten, könnte dies, selbst wenn der Preis höher ist und Sie einen Margeneinbruch hinnehmen müssen, weitaus günstiger sein als der Preiseinbruch, den Sie hinnehmen müssten, wenn der Vertrag einen pauschalen Schadenersatz vorsieht und Sie bei Überschreitung des Liefertermins an den Kunden zahlen müssen.

Es gibt eine Reihe von Faktoren, die Sie abwägen müssen. Letzten Endes werden Sie wahrscheinlich nicht genug Teile bekommen, um alle Ihre Aufträge zu erfüllen. Auf jeden Fall nicht rechtzeitig zu ihrem Fälligkeitsdatum, und vielleicht auch gar nicht. Sie müssen sich also nach anderen Möglichkeiten umsehen, als nur andere Bezugsquellen für Teile zu finden. Wie ich schon sagte, kann es länger dauern, einen neuen Lieferanten zu finden, als einige dieser anderen Optionen.

Leah Archibald: Nehmen wir einmal an, Sie kommen aus dem Krisenmodus heraus und blicken nun in die Zukunft. Wie erkennen Sie künftige potenzielle Probleme in Ihrer Lieferkette?

Lily Thomas: Das ist schwierig, denn alles, was Sie jetzt tun können, wäre eine Vorbereitung auf das, was vorher passiert ist. Wir wissen nicht, was in der Zukunft passieren wird. Das ist eines der anderen Dinge, die mich nachts wach halten. Wir lernen nur aus Dingen, die uns in der Vergangenheit verbrannt haben. Aber es wird neue Herausforderungen geben, an die wir nicht einmal denken konnten. Die meisten Menschen hätten nicht gedacht, dass eine Pandemie all diese komplexen Lieferkettenprobleme verursachen könnte.

Leah Archibald: Das ist wie die Hypothese vom Schwarzen Schwan. Wie bereitet man sich auf etwas vor, das nur einmal in einem Jahrhundert auftritt? Wie bereitet man sich auf etwas vor, das man noch nie gesehen hat? Vielleicht lautet die Frage nicht: Wie bereitet man sich auf das vor, was in der Zukunft kommen wird? Sondern: Wie baut man eine widerstandsfähige Lieferkette oder eine agile Lieferkette auf?

Lily Thomas: Ich denke, es ist wichtig, diese Frage für jeden Ihrer verschiedenen Bereiche zu stellen. Denn für einige Teile ist es einfach, einen anderen Lieferanten zu finden, aber für andere Teile wird es sehr schwierig sein. Sie müssen sich also zunächst darüber im Klaren sein, für welche der Tausenden von Teilen, die Sie einkaufen – oder bei einem Unternehmen der Größe von GE sind es Hunderttausende von Teilen in den verschiedenen Abteilungen -, welche Teile einfach sind und von mehreren Personen hergestellt werden können, und welche sehr komplex sind und für die es schwierig wäre, einen anderen Lieferanten zu finden. Bei einigen Teilen sind Investitionen in die Werkzeuge erforderlich. Wenn wir einen neuen Lieferanten suchen würden, müssten wir auch die Werkzeuge zu ihm verlagern oder in neue Werkzeuge investieren. Und was ist mit den Teilen, bei denen wir das geistige Eigentum nicht besitzen, sondern der Lieferant? Denn dann gibt es keine Möglichkeit, jemand anderen zu finden, es sei denn, man entwickelt diese Technologie selbst. So kann man anfangen, längerfristige Pläne zu machen.

Leah Archibald: Für Beschaffungsexperten geht es also nicht nur um Verhandlungen, sondern auch um das Wissen um die Herstellbarkeit – was ist nötig, um diese Komponenten herzustellen?

Lily Thomas: Das ist ein guter Punkt. Nehmen wir an, Sie haben einen Lieferanten, der dieses Gussteil herstellen kann, und das schon seit vielen Jahren. Haben Sie eine Vorstellung davon, wie schwierig es ist, ein Gussteil herzustellen? Wäre es etwas, das eine Reihe von verschiedenen Lieferanten herstellen könnten? Oder gibt es etwas Besonderes bei dem Lieferanten, das ihn dazu befähigt, dies zu tun? Man muss auf jeden Fall wissen, was für die Herstellung des Teils erforderlich ist – um zu verstehen, wie schwierig es wäre, andere Quellen für die Herstellung zu finden.

Leah Archibald: Und wenn sie es können, können sie es auch in großem Maßstab herstellen? Können sie es in der Menge herstellen, die Sie benötigen? Können sie den Guss vornehmen und auch die Löcher stanzen? Oder müssen sie es durch eine Maschine laufen lassen, was mit Arbeitskosten verbunden ist?

Lily Thomas: Genau. Nehmen wir an, unser derzeitiger Lieferant beschichtet es intern. Wenn wir andere Lieferanten finden, können die es dann auch intern beschichten? Oder müssten sie jemand anderen finden, der die Beschichtung vornimmt? Und dann ist es nicht nur gut, die Komplexität der Produkte und den Aufwand für ihre Herstellung zu verstehen, sondern auch, wie diese Produkte vertrieben werden. Für welche Produkte gibt es nur einen einzigen Lieferanten, der sie herstellen kann? Seit langem gibt es einen großen Druck, duale Quellen oder mehrere Quellen zu finden, die ein Teil herstellen können. Aber jetzt wird es auch immer wichtiger, mehrere Regionen zu finden, die ein Teil herstellen können. Denn mehrere Zulieferer in derselben Region zu haben, ist nicht wirklich gut genug. Wenn man zwei Zulieferer in der Ukraine hätte, dann hätte man im Moment kein Glück.

Leah Archibald: Viele Fertigungsunternehmen haben mehrere Zulieferer in China. China ist ein ziemlich großes Land, aber wenn wir Handelssanktionen gegen China verhängen, wird uns das nicht viel nützen. Oder wenn wir die Container aus China nicht bekommen können – wenn es einen Mangel an Schiffscontainern gibt -, dann wird das nicht viel bringen.

Lily Thomas: Richtig. Man braucht also nicht nur mehrere Quellen, sondern auch Quellen in verschiedenen Regionen, so dass man, wenn ein Ereignis eine Region betrifft, auf eine andere Region ausweichen kann. In den USA haben wir immer wieder Waldbrände. Es ist also nicht so, dass Teile, die in den USA hergestellt werden, einen auf magische Weise widerstandsfähiger machen.

Leah Archibald: Welche Strategie sollte ein Unternehmen vorrangig einführen, um das Risiko in seiner Lieferkette zu verringern?

Lily Thomas: Die Unternehmen durchlaufen bereits einen jährlichen Überprüfungsprozess, bei dem sie ihre Teile untersuchen und festlegen, wie sie ihre Kosteneinsparungsziele jedes Jahr erreichen können. Wir müssen den Kosteneinsparungen nur noch das Risiko als kritischen Faktor hinzufügen. Wie sieht unser Risiko für unsere verschiedenen Produkte aus? Was sind unsere kritischen Komponenten, für die wir nur einen Lieferanten oder eine Region haben, die sie herstellen kann?

Diese anfängliche Klassifizierung ist wahrscheinlich mit viel Arbeit verbunden: Man muss alle Teile durchgehen und herausfinden, wie komplex sie sind, aus welchen Regionen man sie bezieht und welche Lieferanten man qualifiziert hat. Aber wenn man das einmal gemacht hat, kann man es jedes Jahr wiederholen und eine Projektpipeline erstellen, um das Risiko für diese spezifischen Produkte zu verringern. Es ist von entscheidender Bedeutung, das Risiko in die jährliche Überprüfung und den jährlichen Planungsprozess einzubeziehen. Dann können Sie und der Beschaffungsspezialist Projekte vorschlagen, die die Widerstandsfähigkeit erhöhen.

Leah Archibald: Wenn es in der Lieferkette kein Nullrisiko gibt, ist es dann wirklich möglich, die Einkäufer in der Beschaffung aus dem Krisenmanagement-Modus herauszubringen? Oder wird es immer diese Fluglotsen-Notfallhaltung geben, in der sie sich befinden?

Lily Thomas: Ich denke, es wird immer ein gewisses Maß an taktischer Arbeit geben. Wir müssen diesen Auftrag beschleunigen; wir haben ein Qualitätsproblem bei diesem Auftrag. Es wird immer Brände geben, die gelöscht werden müssen. Aber ich glaube, dass Unternehmen auch versuchen, Aufgaben zu automatisieren, die sich besser wiederholen lassen. Wir könnten über die Automatisierung von Bestellungen für Ausgaben sprechen, die sehr konsistent sind. Kann das ERP-System die Bestellung ausgeben, anstatt dass sich der Einkäufer jedes Mal hinsetzt und die Bestellung ausstellt? Können wir für die Angebotserstellung eine Art automatisierten Angebotsprozess einrichten, bei dem Sie sich mit dem Lieferanten über dessen Kostenstruktur verständigt haben und im Grunde vorhersagen können, wie hoch die Kosten für ein Teil sein werden, so dass Sie keine mühsamen Ausschreibungen durchführen müssen?

Ich denke, die Unternehmen arbeiten daran, die wiederholbaren Aufgaben zu automatisieren, um Ressourcen für strategischere Aufgaben freizusetzen. Zum Beispiel steigen die Materialpreise. Könnten wir einem Einkäufer oder einem Commodity Manager etwas Zeit abnehmen, indem wir einen Vertrag mit einem wichtigen Lieferanten abschließen, der dessen Preis an einen Materialindex bindet? So müssten sie nicht jedes Mal, wenn sich die Preise ändern, die Preise neu aushandeln?

Es gibt tatsächlich Untersuchungen zu diesem Thema. McKinsey hat eine Studie durchgeführt und herausgefunden, dass Unternehmen, die kooperative Lieferantenbeziehungen unterhalten, ihre Branchenkonkurrenten um fast das Doppelte übertreffen. Das ist eine große Sache. Es ist zwar ein höherer Zeitaufwand im Vorfeld, aber dafür spart man später so viel Zeit, weil man sich nicht nur auf einen Preis für ein Teil oder eine Gruppe von Teilen einigt, sondern auf das gesamte Kostenmodell. Wie sieht die Arbeitsstruktur aus? Wie sieht die Gemeinkostenstruktur aus? Wie sieht es mit der Kapazität aus? Welchen Materialindex werden wir verwenden? Sie einigen sich auf alle zugrundeliegenden Datenpunkte, die in die Kosten eines Teils einfließen, und wenn Sie dann ein Teil herstellen müssen, dauert die Einigung über den Preis nur Sekunden.

Sie werden das nicht mit jedem einzelnen Lieferanten machen können, aber wenn Sie es können, wird es Ihnen viel Zeit sparen. Und dann überprüfen Sie diese Vereinbarungen jährlich. Auch wenn sich jetzt Dinge wie die Arbeitskosten so schnell ändern, dass man sie vielleicht alle sechs Monate überprüfen muss.

Leah Archibald: Aber so oder so, wenn man diese Daten hat, selbst wenn man nur einen Bruchteil dieser Daten im Voraus hat, nimmt man der Maschine viel von ihrem Schrecken.

Lily Thomas: Ja, auf jeden Fall. Und es kann auch hilfreich sein, wenn Sie sich in einer Art Lieferketten-Notfall befinden, wenn Sie einen Engpass oder eine große Auftragsspitze haben, die Sie nicht vorhergesehen oder prognostiziert haben. Wenn Sie den Lieferanten sehr gut kennen, können Sie dem Produktmanagement oder dem Vertrieb erklären: Sehen Sie, das wird aus diesen Gründen schwierig für uns, denn der Lieferant hat diese Struktur, er hat diese Aufträge und er hat so viele Maschinen. Das erspart Ihnen den Schritt, den Lieferanten anzurufen und in einer Krise alle Informationen von ihm zu erhalten. Wenn Sie die Fabrik so gut kennen wie Ihre eigene, können Sie abschätzen, wie groß das Problem der Schwankungen sein wird.

Leah Archibald: Eine letzte Frage. Wenn ich das Lieferkettenmanagement aus einer ganzheitlichen Perspektive betrachte, versuchen Beschaffungsexperten eigentlich zwei Fragen zu beantworten: 1) Wie man es herstellt und 2) Wo man es herstellt. Was ist Ihr wichtigster Ratschlag für Unternehmen, die sich diesen Fragen stellen, aus Ihrer Erfahrung bei GE und aus der Beratung anderer Unternehmen in Bezug auf ihre Lieferkette?

Lily Thomas: Ich denke, man muss mit dem gesamten Produktteam zusammenarbeiten: Produktmanagement, Technik und Vertrieb. Man muss die Vorgaben und Ziele für das Endprodukt verstehen. Sind bei diesem Produkt die Kosten der wichtigste Parameter für unsere Kunden? Ist die Vorlaufzeit der wichtigste Parameter? Was sind die Mengenziele? All das wird sich auf die Herstellung des Produkts auswirken.

Wenn man die verschiedenen Variablen kennt, kann man auch herausfinden, wo man das Produkt herstellen sollte. Die Diskussion muss funktionsübergreifend geführt werden, damit alle wissen, worauf es bei diesem Produkt ankommt. Dann kann jede Funktion ihren Teil dazu beitragen.

Leah Archibald: Sie haben uns heute viele Denkanstöße gegeben, und zwar nicht nur für die Mitarbeiter in der Beschaffung und im Einkauf, sondern auch für die Führungskräfte, die Produktmanager und die Konstrukteure. Wir müssen alle gemeinsam als Team darüber nachdenken. Vielen Dank, dass Sie bei unserem Podcast mitgemacht haben, es war mir ein Vergnügen!

Lily Thomas: Ich danke Ihnen.