Was hindert Sourcing- und Engineering-Teams daran, gemeinsam eine Rendite zu erzielen?

Für Hersteller, die Kosten senken, die Leistung verbessern und innovative Produkte auf den Markt bringen wollen, sollten Sourcing- und Engineering-Teams ein perfektes Team sein. Das Sourcing kann dem Engineering dabei helfen, kostspielige Neugestaltungen zu vermeiden, indem es mitteilt, was auf dem heutigen Markt möglich ist, während das Engineering dem Sourcing dabei helfen kann, einen Vorsprung bei der Suche nach Lieferanten mit den richtigen Fähigkeiten zu erlangen, um Produkte zu den Kosten und in der Größenordnung herzustellen.

Aber so läuft es oft nicht. Heute sprechen wir darüber, was Beschaffungs- und Ingenieurteams davon abhält, ihr volles Potenzial gemeinsam auszuschöpfen. In der zweiten Folge unserer Gesprächsreihe zwischen Spencer Penn, dem CEO von LightSource, und Chris Jeznach, dem Director of Product Marketing von aPriori, dreht sich alles um Kommunikation.

Welche Herausforderungen gibt es bei der Zusammenarbeit von Beschaffung und Technik?

Chris Jeznach: Für Beschaffungsexperten und Konstrukteure gibt es einige Herausforderungen, wenn sie so früh wie möglich zusammenarbeiten.

• Sie arbeiten in unterschiedlichen Systemen.
• Es gibt keine Kommunikation zwischen den verschiedenen Abteilungen.
• Die Beschaffung möchte möglicherweise nicht, dass die Technik mit den Lieferanten spricht.

Was sind Ihrer Meinung nach als CEO von LightSource die größten Herausforderungen, die eine Zusammenarbeit zwischen Beschaffung und Technik verhindern?

Spencer Penn: Unterschiede in der Organisation, bei der Anreizstruktur und bei den Systemen. Nichts gegen SAP, aber wenn man an ein Tool wie Ariba denkt, kann man die Kategoriemanager kaum dazu bringen, dort Zeit zu verbringen. Ganz zu schweigen davon, dass ein Ingenieur dort Zeit verbringen würde. Man sieht also, dass sie in einer anderen Welt leben, weil sie in verschiedenen Systemen leben.

Es gibt auch ein Einfühlungsvermögen, das vorhanden sein muss. Das ist ein großer Hemmschuh.

Die Technik wird sagen: Beschaffung – sie verlieren immer Geld und lassen Dollars auf dem Tisch liegen. Als wir das entworfen haben, waren es 100 Dollar. Jetzt schauen Sie es sich an, es sind 150. Was ist passiert? Wie haben sie diese Verhandlung verloren?

Und dann sagt die Einkaufsabteilung: Nun, ich bin kein Zauberer. Wenn Sie eine Designänderung vornehmen, nachdem wir bereits einen Lieferanten ausgewählt haben, haben wir bereits mit der Werkzeugbereitstellung begonnen. Dann haben wir nur zwei Möglichkeiten: Wir können die von ihnen geforderten Kosten übernehmen. Oder wir könnten das Werkzeug verschrotten und stattdessen 200.000 oder mehr Investitionsausgaben an anderer Stelle tätigen und das Risiko und die Umstellung auf uns nehmen.

Es kann eine wirklich negative Arbeitsweise geben, bei der mit dem Finger auf andere gezeigt wird. „Sie haben das Design geändert, deshalb sind wir bei den Kosten ins Schleudern geraten.“ „Nein, Sie sind einfach nicht effektiv im Verhandeln, deshalb sind wir bei den Kosten ins Schleudern geraten.“ Das ist nicht produktiv und beruht auf einem kulturellen Missverständnis zwischen Technik und Beschaffung.

In manchen Unternehmen ist es wie ein Team, ein Traum. Alle setzen sich an einen Tisch und verstehen die Herausforderungen, mit denen die andere Hälfte konfrontiert ist. Und sie helfen sich gegenseitig, indem sie sagen: Wie kann ich dir helfen, diese Herausforderungen zu meistern?

Chris Jeznach: Manchmal sind die Kosten für Ingenieure ein nachträglicher Gedanke, d. h. ich werde die Kosten nicht berücksichtigen, weil das vielleicht nicht meine Verantwortung ist oder ich nicht daran gemessen werde. Ich habe Beispiele gehört, bei denen Führungskräfte im Ingenieurwesen sagten, wir werden dieses Produkt auf den Markt bringen und die Kosten im Nachhinein ermitteln.

Auf der anderen Seite haben wir mit anderen Führungskräften gesprochen, die sagten, die Kosten stehen von oben nach unten im Mittelpunkt. Ein bekanntes milliardenschweres Konsumgüterunternehmen sagte, dass sich alles von unserem CEO abwärts um die Verbesserung der Margen dreht.

Was passiert, wenn die Kosten nicht dem Marktpreis entsprechen?

Spencer Penn: Mich interessiert etwas, das meiner Meinung nach immer der Knackpunkt bei der Modellierung der Sollkosten ist, nämlich was tun, wenn es eine Lücke zwischen den Sollkosten und dem Marktpreis gibt. Das ist die große Frage. Wenn ich fünf Angebote habe, die alle dicht beieinander liegen, um die 20 Dollar, aber wir die Sollkosten berechnen und sie uns 12 Dollar sagen – dann gibt es eine Lücke. Was ist normalerweise der Grund für die Lücke? Und wie versuchen die Teams dann, diese Lücke zu schließen?

Chris Jeznach: Das ist eine gute Frage – was verursacht die Lücke? Vielleicht wird es in einer anderen Region hergestellt und die Lohnkosten sind einfach völlig anders als angenommen. Es könnte am Material liegen – selbst wenn es sich nur um eine andere Aluminiumqualität handelt, macht das einen Unterschied im Preis. Aber nehmen wir an, es ist dasselbe, denn im Idealfall möchte man Äpfel mit Äpfeln vergleichen. Beschaffen wir es auf andere Weise? Vielleicht direkt von einem Walzwerk oder über ein Vertriebsnetz. Damit sind einige Größenvorteile verbunden. Wir haben dies kürzlich in unser Produkt aufgenommen. Wir haben gehört, dass Unternehmen in der Lage sein wollen, die Materialpreise zu bewerten, wenn sie es direkt von einem Walzwerk kaufen können. Und wenn man das tut, kann man noch viel mehr Einsparungen erzielen. Ich denke, wenn man diese fünf Angebote von Lieferanten erhält und in aPriori die Details der Zielkosten vorliegen, kann man sagen: „Das ist, was ich sehe, ist das, was Sie sehen?“

Vielleicht stellt sich bei diesem Gespräch heraus, dass es auf einer anderen Maschine gefertigt wurde. Vielleicht wurde eine 5-Achsen-Maschine statt einer 3-Achsen-Maschine verwendet und die Zykluszeit ist viel zu lang. Solange man nicht alle Details kennt, ist es wirklich schwierig, die Frage zu beantworten, warum es eine Lücke gibt. Aber je mehr man es zu einer wechselseitigen Angelegenheit macht, desto mehr Vertrauen werden beide Seiten haben, anstatt dass sie nur denken: „Ihr Einkäufer versucht nur, meine Marge zu drücken.“

Bevor ich zu aPriori kam, arbeitete ich in der Zuliefererbasis. Ich arbeitete bei einem Hersteller von Metallbefestigungen und konstruierte Befestigungskomponenten. Und ich erinnere mich, dass wir von einigen Tier-1- und Tier-2-Lieferanten eine Anfrage zur Kostenaufschlüsselung erhielten. Und manchmal war es eine Herausforderung, überhaupt den Detaillierungsgrad zu erreichen, den sie für das Ausfüllen benötigten. Und oft hatte ich das Gefühl, dass wir nur versuchten, die Marge zu drücken. Deshalb ist es wichtig, dass Sie das sehen. Wenn es wie eine Win-win-Situation angegangen wurde, konnten sie umso besser erklären, warum sie tun, was sie tun, und umso mehr zeigte es uns, dass es sich um eine zweiseitige Angelegenheit handelt und wir zusammenarbeiten sollten, um das Problem zu lösen. Wenn es in der Beziehung immer nur darum geht, diesen Preis zu drücken, stoßen wir mit den Köpfen zusammen.

Spencer Penn: Ich stimme Ihnen zu. Und es ist irgendwie lustig. Wenn man mit einigen Leuten aus dem Beschaffungswesen spricht, könnte man meinen, dass Tier-1-Lieferanten wie Pharmaunternehmen sein müssen, die Unmengen an Gewinn machen. Aber in Wirklichkeit sind das keine wahnsinnig profitablen Unternehmen. Die Automobilindustrie hat eine sehr effiziente Lieferkette. Es ist unglaublich, dass man einen wirklich schönen Fernseher für etwa ein Drittel des Preises eines ganzen Autos kaufen kann. Aber ich denke, dass das, was Sie erwähnen, sehr gut ist. Wenn man zu einem Lieferanten geht und eine Beziehung zu ihm aufbaut, in der genug Vertrauen herrscht, dass beide Parteien bereit sind, an einen Tisch zu kommen und zu sagen, dass wir eine offenere Beziehung haben wollen, dann ist das wirklich erstaunlich. Das Problem ist, wie man diese Art von Wissens- und Handlungslücke überbrückt, bei der es so oft vorkommt, dass die Leute ihre gesamten Informationen für Verhandlungen nutzen.

Wenn Sie also in der Beschaffung tätig wären oder jemanden in der Beschaffung beraten würden, wie würden Sie empfehlen, dass er sich an seine Lieferanten wendet, damit diese sich wohl dabei fühlen, ihre eigenen Tier-2-Preise offenzulegen oder echte Informationen über die Durchlaufzeit zu teilen, ohne dass es sich wie eine Gelegenheit zur Margenerpressung anfühlt.

Chris Jeznach: Ich habe keine magische Antwort darauf. Das ist eine wirklich herausfordernde Sache. Aber ich denke, je mehr es Zusammenarbeitsprojekte im Bereich Innovation gibt – vielleicht gibt es ein VAVE-Projekt im Bereich Ingenieurwesen, bei dem wir zusammenarbeiten und Ihre Anleitung benötigen – desto besser für die Beziehung. Ich habe auch gesehen, dass einige unserer Kunden Lieferantentage oder -wochen veranstalten, bei denen sie einige Lieferanten einladen und ihnen zeigen, was sie tun. Und das, denke ich, vertieft die Beziehung noch mehr. Jetzt denken sie eher: Lasst uns gemeinsam überlegen, wie wir das verbessern können.

Es kann schwierig sein, diese Offenheit zu erreichen. Sie könnten eine Anweisung von ihrer Führung haben, die besagt, dass wir uns auf keinen Fall öffnen und diese Informationen weitergeben werden. Das habe ich selbst erlebt. Aber ich habe festgestellt, dass ein Tool wie aPriori, das sich ansehen kann, was ich dafür bezahlen sollte, sehr nützlich sein kann.

Wir hatten ein Beispiel mit einem Unternehmen für medizinische Geräte, das aPriori einsetzte, um Millionen von Dollar für Teile durchlaufen zu lassen, um die Kosten für jedes dieser Teile zu ermitteln, und ein Telefonat mit einem Lieferanten in wenigen Minuten brachte Einsparungen in sechsstelliger Höhe. Sie sagten: „Schau mal, wir haben diese Analyse durchgeführt, wir haben das überprüft, und hier scheint etwas nicht zu stimmen.“ Und sie verglichen es mit den anderen Teilen, die der Lieferant herstellte, und sagten, dass dieses Teil im Vergleich nicht richtig zu sein scheint. Und als der Lieferant das sah, schaute er sich die Details an und sagte: „Sie haben recht.“ So etwas kann also passieren, aber ohne ein Tool, das ins Detail gehen kann, um Ihnen das zu zeigen, ist es wirklich schwierig. Wenn Sie einfach nur einen Lieferanten anrufen und sagen: „Hey, ich glaube, das sollte niedriger sein“, wird das nicht wirklich etwas bringen.