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Damit Hersteller ihre Kosten senken und den Wert für die Verbraucher steigern können, müssen sie den Wandel vorantreiben. Diesem Top-Berater zufolge können wir alle Vorreiter des Wandels sein.
Craig Melrose, EVP Digital Transformation Solutions, PTC
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Gesprächsverlauf
Damit Hersteller die Vorteile der digitalen Transformation wirklich nutzen können, benötigen sie nicht nur gute Softwarelösungen, sondern auch eine Strategie für das Änderungsmanagement, um sicherzustellen, dass sich die Geschäftsprozesse und die daran beteiligten Personen in gleichem Maße an den technologischen Wandel anpassen.
Viele große Hersteller nehmen Beratungsdienste in Anspruch, die sie bei der Prozessoptimierung, der Produktstrategie und dem strategischen Änderungsmanagement unterstützen. Die Berater arbeiten mit internen Teams zusammen, führen die Beteiligten durch die strategische Planung und stellen sicher, dass die neue Technologie das Unternehmen wirklich flexibler und anpassungsfähiger macht.
Aber unabhängig davon, ob Sie einen Change Management Consultant engagieren können oder nicht, kann jeder, unabhängig von seiner Berufsbezeichnung, ein Change Leader sein und dazu beitragen, die Vorteile der digitalen Transformation zu nutzen. Mein heutiger Gast, Craig Melrose, hat sich durch die Umsetzung von Veränderungen bei Toyota einen Namen gemacht, indem er strategische Prozessoptimierungen durchführte, die sich positiv auf das Geschäftsergebnis auswirkten. Keine leichte Aufgabe bei Toyota, einem Unternehmen, das mit Six Sigma Pionierarbeit im Bereich des kontinuierlichen Veränderungsmanagements geleistet hat. Nach Toyota wechselte Craig zu McKinsey, wo er mit der Hälfte der Fortune-500-Unternehmen zusammenarbeitete und Veränderungen bewirkte, die entweder mehrere Milliarden Dollar einsparten oder einbrachten. Nach Jahrzehnten der Unternehmensberatung arbeitet Craig Melrose nun bei PTC als Leiter der digitalen Unternehmenstransformation. Craig Melrose, willkommen zum Podcast.
Wie denkt ein Berater über Change Management?
Craig Melrose: Vielen Dank, Leah. Es ist schwer, dieser Einleitung gerecht zu werden, aber ich möchte Folgendes über Change Management sagen: Es geht darum, das Geschäft zu verändern – das Geschäft besser zu machen. Es gibt eine Vielzahl von Werkzeugen: Lean, Six Sigma, digital. Aber es geht um die Ergebnisse, nicht um den Input. Change Management ist ein Konzept für das Ziel, die Lücke und die Art und Weise, wie wir diese Lücke schließen wollen.
3 Fragen machen das Änderungsmanagement aus
- Was ist das Ziel?
- Wie groß ist die Lücke?
- Wie werden wir diese Lücke schließen?
Ziele des Veränderungsmanagements
Leah Archibald: Wenn Sie jetzt über das Ziel sprechen, ist es dann immer die gleiche Art von Ziel? Ist es das: Wollen wir einen Betrag von X Dollar einsparen? Oder wollen wir einen Betrag von X Dollar verdienen? Oder ist es der Marktanteil, die Prozessverbesserung oder die Markteinführungszeit? Oder ist es von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich?
Craig Melrose: Für mich ist es immer ein geschäftsveränderndes Ziel. In der Regel handelt es sich dabei um eine signifikante Kostensenkung, ich denke, im zweistelligen Bereich, also eine Kostensenkung um 10 % oder mehr, oder um eine Kapazitätsverbesserung um 10 % oder mehr, was einfach nur neue Einnahmen bedeutet. Es könnte aber auch eine um 10 % oder mehr verkürzte Markteinführungszeit sein, oder eine um 10 % verkürzte Zeit bis zur Einführung eines neuen Produkts. All das sind Auswirkungen auf das Geschäft.
Was Teams meiner Meinung nach frustriert und woran sie manchmal scheitern, ist, wenn sie einen Prozentsatz von etwas messen und sagen: Wir wollen 5 % besser werden als heute. Aber wie soll man das messen? Sind die 5 % am Ende eine Million, 10 Millionen oder 100 Millionen wert? Wenn man das nicht weiß, dann ist es schwer zu sagen, ob man tatsächlich erfolgreich war.
Leah Archibald: Und ich kann mir vorstellen, dass ein Teil Ihrer Beratungstätigkeit damit beginnt, die richtigen Kennzahlen zu ermitteln. Es kann nämlich sein, dass das Unternehmen eine Vorstellung von den Kennzahlen hat und Sie sagen: Nun, das können wir nicht wirklich messen, aber was ist ein Proxy dafür?
Verknüpfen Sie operative mit finanziellen Metriken
Craig Melrose: Richtig! Und das ist der Punkt, den die meisten Unternehmen übersehen: die Verknüpfung einer operativen Kennzahl mit einer finanziellen Kennzahl. Das passt in der Regel nicht sehr gut zusammen, so dass man viele operative Kennzahlen hat, und am Ende des Tages denken die Unternehmen: Wenn ich nur diese Kennzahlen erreiche, gibt es hoffentlich eine geschäftliche Auswirkung. Aber sie sind nicht in der Lage, sie eins zu eins zu definieren. Auf diese Weise lässt sich kein Geschäftsziel erreichen.
Leah Archibald: Können Sie ein Beispiel aus Ihrer Beraterlaufbahn nennen, bei dem Sie ein Unternehmen betreten haben, das eine bestimmte Kennzahl im Sinn hatte, und Sie mussten ihnen dabei helfen, herauszufinden, wie sich diese auf das Endergebnis auswirkt?
Craig Melrose: Das passiert in der Fertigung ständig. Ein Beispiel könnte die Qualität sein. Oftmals sagen Unternehmen: Okay, meine Qualität beim ersten Durchlauf liegt bei 97 %. Okay, ich möchte 98 % erreichen. Ein Prozentpunkt. Aber was bedeutet das in Bezug auf die finanziellen Auswirkungen? Sie können es nicht zurückverfolgen: 97 % bedeutet 970 Einheiten und 98 % bedeutet 980 Einheiten. Die Differenz beträgt also 10 Einheiten, und wenn ich diese 10 Einheiten nicht wegwerfe, ist jede Einheit 100.000 Dollar wert. Jetzt sind diese 10 Einheiten also eine Million Dollar wert. Bei der Qualität ist das einfacher, wie ich gerade beschrieben habe, aber sobald man einen Schritt weg vom Material und hin zu den Menschen macht, wird es schwierig. Jetzt habe ich eine Fabrik mit 1000 Leuten, die diese 970 Einheiten oder diese 980 Einheiten bauen. Wenn ich nun eine Verbesserung vornehme, stellen dann diese tausend Leute 980 Einheiten her oder hören diese tausend Leute auf, am Wochenende Überstunden zu machen? Es gibt so viele verschiedene Variablen, und jede davon hat andere Kosten oder einen anderen Wert aus geschäftlicher Sicht.
Leah Archibald: Sie sprechen also von Kompromissen, und die Aufgabe eines Beraters besteht oft darin, die Kompromisse aufzuzeigen, die ein Unternehmen eingeht, ohne dass Sie es selbst merken. Mit der aPriori-Software kommen wir oft mit einem Kunden ins Gespräch, der versucht, eine Qualitätsschwelle zu erreichen, die für die Leistung seines Produkts eigentlich nicht notwendig ist. Sie sagen also: Dieses Teil muss innerhalb dieser Toleranzgrenze produziert werden, und wir sagen, dass es auch funktioniert, wenn die Toleranzgrenze etwas niedriger ist. Sie können eine andere Maschine oder ein anderes Verfahren verwenden.
Das ist ein sehr detailliertes Beispiel, aber ich glaube, dass das Gespräch zwischen dem Produktentwicklungsteam und dem Fertigungsteam oft verloren geht. Und man braucht jemanden in der Mitte, der die Kommunikation zwischen den beiden übernimmt, ob das nun die Rolle eines Beraters ist oder eine Softwarelösung.
Craig Melrose: Sie haben gerade ein perfektes Beispiel gewählt, Leah. Lassen Sie uns das auf den Boden bringen. Ingenieure sind wunderbare Menschen. Ich bin einer, richtig? Aber die Denkweise eines Ingenieurs dreht sich um Präzision, Design und Funktionalität. Und so wird ein Konstrukteur ein Produkt mit einer Genauigkeit von einem Tausendstel Zoll bauen. Wenn das dann in der Fertigung ankommt, sind die Ingenieure nicht damit einverstanden, und dann sitzt die Fertigung da und sagt: Was haben sich diese Ingenieure nur dabei gedacht? Sie haben etwas geschaffen, das so komplex ist, dass ich all diesen zusätzlichen Wertzuwachs leisten muss. Ich brauche zusätzliche Maschinen, ich brauche zusätzliche Sicht- und Qualitätsprüfungen, ich brauche zusätzliche Tests. Und das verursacht zusätzliche Kosten und Komplexität in der Fertigung. Nun, sie sind zwar physisch getrennt, aber in der Regel geht es bei der Trennung eher um Zeit. Das Produkt wurde vor einem Jahr entwickelt, und jetzt hat der Designer etwas anderes im Sinn. Aber es wird heute, ein Jahr später, hergestellt, und dann ist es plötzlich so: Nun, das haben wir geerbt, machen Sie es so gut wie möglich.
Es braucht ein Führungsteam und manchmal auch einen Außenstehenden wie einen Berater, der unvoreingenommen ist und sich das Ganze anschaut und sagt: Nun, wenn wir diese Qualitätsbeschränkung oder -dimension gelockert hätten, könnten wir all diese Kosten ändern und ein einfacheres Produkt daraus machen. Würde das die Nutzung des Produkts durch den Kunden oder seine Zufriedenheit oder seinen Eindruck von uns als Unternehmen aufgrund der Qualität des Produkts beeinträchtigen? Wenn die Antwort auf all diese Fragen „Nein“ lautet, dann sollten wir das Design vereinfachen, denn das wird die Kosten in der Herstellung senken. Aber diese Verbindung findet oft nicht statt.
Ähnlich wie bei der Verknüpfung von Betriebskennzahlen mit Unternehmenszielen, über die wir gesprochen haben, geht es hier um dasselbe. Aber hier ist die fehlende Verbindung silo- und zeitübergreifend, was den Abgleich noch komplizierter macht.
Leah Archibald: Ich denke, es gibt mehrere Möglichkeiten, dieses Problem anzugehen, und ich werde dies auf die digitale Transformation zurückführen. Es gibt mehrere Möglichkeiten, Ingenieure und die Fertigung miteinander zu verbinden. Eine Möglichkeit ist, einen digitalen Faden durch die Fertigung zur Konstruktion zu legen, damit es nicht zu einer Unterbrechung der Verbindung kommt. Eine andere Möglichkeit, den Konstrukteuren zu helfen, einen Einblick in die zukünftigen Schritte des Prozesses zu bekommen, ist eine intelligente Softwarelösung zu Beginn des Konstruktionsprozesses, damit sie die Kompromisse zwischen Kosten und Herstellbarkeit erkennen können.
Damit dies möglich ist, muss zunächst eine Vielzahl von Digitalisierungsschritten durchgeführt werden. Das ist sozusagen der erste Schritt des Beratungsprozesses.
Craig Melrose: Ganz genau. Ich denke, ein Teil der Herausforderung besteht darin, dass der Ansatz ohne Digitalisierung ein gutes Verhalten ist. Es erfordert, dass ich die Regeln herausfinde. Stellen Sie sich also vor, 100 Ingenieure entwerfen ein Produkt, und jeder von ihnen hat eine andere Unterbaugruppe. Nun, jeder von ihnen könnte sich dafür entscheiden, eine Schraube mit einer anderen Größe zu verwenden. Plötzlich haben wir also 200 verschiedene Schraubengrößen, wo eine Person hätte herauszoomen und sagen können: Lasst uns alle eine Größe verwenden und konsolidieren. Aber dazu muss jemand darüber nachdenken, wie man der Herausforderung zuvorkommt. Und manchmal basiert das auf Regeln. Manchmal ist das historisch bedingt. Aber es ist eine Menge gutes Verhalten.
Regeln schaffen, die niemals schlafen
Die Digitalisierung ermöglicht es, Regeln zu schaffen, die nie einschlafen. Eine digitale Lösung sagt: Ok, Ingenieur, wenn du dieses Teil gut konstruieren willst, musst du diese Schraube verwenden. Und wenn du diese Schraube nicht verwenden willst, musst du eine Änderung beantragen, und jemand muss diese genehmigen.
Der Zweck dieser Regel ist es, die Kosten zu minimieren und sowohl den Einkauf als auch die Herstellung dieser Produkte zu vereinfachen. Die Digitalisierung trägt also dazu bei, dass das gute Benehmen leichter zu befolgen ist, weil die Regel nie schläft.
Ich denke, das ist die wahre Stärke von Systemen wie aPriori. Sie bringen beste Praktiken ein, aber sie halten diese auch fest, und beides ist absolut entscheidend, um das richtige Verhalten zu erreichen.
Wenn zum Beispiel die Nationale Verkehrssicherheitsbehörde in den USA eine E-Mail an alle verschicken müsste, in der steht, dass man an zwei sich kreuzenden Straßen anhalten soll, dann würde das nicht funktionieren. Stattdessen müssen wir diese roten Schilder aufstellen, auf denen in großen Buchstaben „Stop“ steht. Oder eine rote Ampel.
Leah Archibald: Bleiben wir bei diesem Beispiel, aber gehen wir von Autos zu, sagen wir, Autoteilen.
Craig Melrose: Auf jeden Fall. Lassen Sie mich Ihnen ein Beispiel geben. Ich habe für ein deutsches Automobilunternehmen gearbeitet, das sehr ingenieursorientiert und sehr präzise ist. Nun, die Kopfstütze hatte zwei Metallhalterungen, die in den Sitz hineinragten. Und auf der Sitzseite gibt es ein kleines Stück, das diese Metallstütze aufnehmen muss. Es hat Einkerbungen, mit denen man die Kopfstütze um zwei oder drei Kerben nach oben oder nach unten verstellen kann, ganz wie man will. Jeder sieht das – als Verbraucher denkt man nicht darüber nach. Aber ein Ingenieur sieht sich das an und sagt: „Okay, um diese Kopfstütze zu fangen und in diese Kerbe einzurasten, muss ich etwas konstruieren, das sehr stark und robust ist.
Im Laufe der Zeit hat dieses deutsche Unternehmen eine Aufnahme für diesen Pfosten entwickelt, die etwa zwei Zoll lang und etwa einen dreiviertel Zoll groß ist und einen Scherenmechanismus hat, der in die Kerbe einrastet und die Kerbe hält, so dass die Kopfstütze sehr sicher ist. Ein großartiges Design, das für diese Funktion wahrscheinlich besser geeignet ist als alles andere auf der Welt. Aber war das notwendig?
Als wir uns einige asiatische und US-amerikanische Automobilhersteller ansahen, stellten wir fest, dass sie lediglich eine Feder und einen Keil verwendeten. Und der Unterschied in der Konstruktion lag bei einem Dollar oder 2 Dollar pro Kopfstützenaufnahme.
Leah Archibald: Das ist eine Menge. Das sind zwei Dollar pro Sitz mal die Anzahl der Sitze in einem Fahrzeug.
Craig Melrose: Sie haben zwei pro Sitz mal fünf Sitze, denn normalerweise gibt es hinten eine mittlere Kopfstütze, also sind das zwei mal fünf, 10, pro Fahrzeug. Das sind 10 Dollar pro Fahrzeug, Millionen von Fahrzeugen pro Jahr. Man kommt also auf Dutzende von Millionen Dollar, nur um etwas zu ändern, das der Kunde nie sieht, und bei der Konkurrenz gab es ein einfacheres Design und nie ein Qualitätsproblem oder eine Beschwerde. Die Einsparungen kamen also durch das Verständnis der unkritischen Elemente zustande.
Ich möchte ein weiteres Beispiel aus meiner Zeit bei Toyota und Lexus anführen. Die Automatikschaltung von Lexus war teurer als alle anderen Luxusfahrzeuge. Aber ihr Denkprozess war: Ich möchte, dass sie sich extrem robust anfühlt, und ich möchte, dass sie sanfter und solider schaltet als die der Konkurrenz, denn das ist einer der wenigen Punkte, an denen der Kunde mit dem Fahrzeug interagiert. Wenn ich das Auto schalte, habe ich das Gefühl, dass es ein Luxus ist. Sagen wir, diese Schaltung kostete 100 Dollar mehr als bei allen anderen Wettbewerbern. Toyota hat nicht einfach gesagt: Nun, das sind $100 die wir verlieren werden. Toyota sagte: Ich schaue mir alles am Fahrzeug an, was der Kunde nie sieht, und ziehe 100 Dollar ab. Oder ich ziehe 200 Dollar ab, damit ich noch mehr Gewinn machen kann.
Es gab also eine Abwägung dessen, was wichtig ist. Der Schalthebel sollte teurer sein, aber die Kosten sollten nicht für das gesamte Fahrzeug gleich bleiben.
10x Software-zu-Wert-Verhältnis
Leah Archibald: Zusammenfassend würde ich sagen: Man weiß nicht, was man nicht weiß. Man weiß nicht, was man durch die Inanspruchnahme eines Beratungsunternehmens einsparen könnte, und man weiß nicht, was man durch den Kauf einer Softwarelösung einsparen könnte. Wie vermitteln Sie den Wert von Beratungsleistungen und des gesamten Digitalisierungsprogramms?
Craig Melrose: Normalerweise liegt das Verhältnis von Software zu Wert bei 10 zu 1 oder höher. Das heißt, ich zahle eins für die Software, aber ich erreiche einen 10-fachen Wert für das Unternehmen. So macht sich die Software mit einer Idee 10 Jahre lang bezahlt. Dinge wie aPriori – wo man den Wert des Materials betrachtet, der etwa die Hälfte dessen ausmacht, wofür man sein Geld ausgibt – machen sich selbst bezahlt.
