Veränderungsmanagement im Ingenieurwesen

Die Herausforderung des Änderungsmanagements im Ingenieurwesen

Eine der schwierigsten Aufgaben für Führungskräfte im Ingenieurwesen ist die Einführung eines neuen Verfahrens oder einer neuen Technologie. Man kann viel darüber sagen, was richtig und was falsch ist, um den Wandel voranzutreiben. In diesem Podcast sprechen wir über einige dieser Best Practices und Fehler, die es beim Change Management zu vermeiden gilt.

Veränderungen finden jedoch nicht in einem Vakuum statt. Wenn in einer technischen Organisation Veränderungen notwendig sind, bedeutet das auch, dass es Menschen gibt, die sich gegen Veränderungen wehren. Wie können Sie den Wandel so begründen, dass er zum Erfolg führt? Ein erfahrener Leiter von Veränderungsprozessen ist hier, um über Veränderungsmanagement im Ingenieurwesen zu sprechen. Hank Marcy leitete Johnson Controls Hitachi Air Conditioning als Vice President of Technology and Innovation und anschließend als Vice President of Global Product Development. Davor war Hank Marcy Senior Vice President of Product Design and Engineering bei Bissell Inc. und Vice President of Global Product Technology bei der Whirlpool Corporation.

Warum müssen sich Unternehmen dem Wandel stellen?

Hank Marcy: Denken Sie an die enorme Anzahl von Veränderungen und Arten von Veränderungen, mit denen Unternehmen fast ständig konfrontiert werden. Das Internet hat die Erwartungen der Verbraucher an Produkte massiv verändert. Auch die Konkurrenz verändert sich ständig. Nachhaltigkeit ist heute ein Muss für Unternehmen.

Ich denke, dass man den Wandel nicht als etwas betrachten sollte, das einem widerfährt. Man sollte den Wandel als etwas betrachten, an dem man teilhat und das man sich zunutze macht. Denn man kann sich ihm nicht entziehen. Man muss ihn also von einem Problem in eine Strategie verwandeln. Das ist die Chance für Führungskräfte von heute.

4 Triebkräfte des Wandels im heutigen Ingenieurwesen

Technologische Innovation
Erwartungen der Verbraucher
Zunehmender Wettbewerb
Vorschriften zur Nachhaltigkeit

Leah Archibald: Der Prozess der Produktentwicklung muss sich also ändern, nicht nur, weil sich die Endprodukte ändern müssen, sondern weil sich der Prozess in einer Weise ändert, der sich die Unternehmen nicht entziehen können.

Hank Marcy: Vor allem in produktorientierten Unternehmen zwingt das Innovationstempo dazu, die Arbeitsweise zu ändern. Und die Arbeitsweise zu ändern ist schwierig.

Beispiele für Change Management im Ingenieurwesen

Leah Archibald: Sie haben besondere Erfahrungen mit Einzelhandelsprodukten gemacht. Ich frage mich, ob es, wenn Sie auf Ihre Karriere bei Whirlpool oder Johnson Controls zurückblicken, bestimmte organisatorische Veränderungen gibt, die Sie geleitet oder miterlebt haben und die mit dem jeweiligen Produkt zu tun hatten?

Hank Marcy: Es gab Dinge, die wir in beiden Unternehmen getan haben, die unsere Fähigkeit, das richtige Produkt zur richtigen Zeit auf den Markt zu bringen, wirklich verändert haben. Es ging um die Einführung einer modularen Produktarchitektur. Indem man sein Produkt in Module unterteilt, kann man sich zum Beispiel nur auf die Module konzentrieren, die für den Verbraucher bestimmt sind, und diese regelmäßig ändern, während der Rest der Struktur und die zugrunde liegende Funktion des Produkts gleich bleiben. Es fühlt sich also neu an, aber man musste nicht jeden Aspekt des Produkts ändern, was lange Zeit die Norm war.

Für das Management war das eine große Umstellung. Um Modularität zu erreichen, muss man ein PLM-System aufbauen, dann alle CAD-Daten und Informationen über diese Architektur verwalten und dann die Architektur organisieren, um die Verantwortlichkeit und die Zuständigkeit zu fördern.

Ich nehme eine Waschmaschine als Beispiel. Ich habe also Waschmaschinen mit oberer Beladung und Waschmaschinen mit vorderer Beladung. Das sind zwei offensichtlich unterschiedliche Architekturen. Bei der einen ist die Trommel horizontal. Bei der anderen ist die Trommel vertikal. Daraus ergeben sich unterschiedliche Strukturen, unterschiedliche Aufhängungssysteme, unterschiedliche Motoren. Ich habe also eine Architektur für Frontlader und eine für Toplader. Aber vielleicht ist der Antrieb in beiden Fällen ein Riemenantrieb. In diesem Fall kann ich ein Team haben, das an dem Antriebssystem für beide arbeitet.

Wenn ich mich nach dem Produkt organisiere, kann ich die Verantwortlichkeit nicht nur für dieses Produkt, sondern auch für das gesamte Unternehmen fördern. Wenn wir Wasserventile in unseren Waschmaschinen, Geschirrspülern und Kühlschränken verwenden, sollten wir dann nicht dasselbe Wasserventil verwenden? Und wenn nicht, warum dann nicht? Wenn man eher integrierte als modulare Produktentwicklung betreibt, ist es sehr schwierig, diese Fragen zu stellen, weil man die produktübergreifenden Möglichkeiten nur auf Teilebene sieht. Wenn man von der Teileebene auf die Modulebene abstrahiert und damit beginnt, Module produktübergreifend wiederzuverwenden, ist das aus Produktivitätssicht sehr hilfreich. Denn Sie müssen nicht alles neu entwickeln. Man konzentriert sich auf das, was man ändern muss, um erfolgreich zu sein.

Leah Archibald: Erzählen Sie mir von den verschiedenen Akteuren, die Sie auf eine gemeinsame Linie bringen müssen, um eine derartige Veränderung in einer technischen Organisation zu erreichen. Wen müssen Sie überzeugen? Wer sträubt sich dagegen? Wie sieht die zwischenmenschliche Dynamik dort aus? Und warum ist das so wichtig?

Hank Marcy: An dieser Stelle entscheidet sich, ob Ihre Veränderung erfolgreich ist oder nicht. Gelingt es Ihnen, die Menschen mitzunehmen oder nicht? Haben Sie die Betroffenen identifiziert? Haben Sie mit ihnen gesprochen? Verstehen sie, worüber Sie sprechen? Kennen Sie das Warum? Ich denke, es ist immer leicht, das „Was“ der Veränderung zu beschreiben, aber das „Warum“ der Veränderung ist der Weg, um die Herzen und Köpfe Ihrer Mitarbeiter zu gewinnen. Warum tue ich das? Warum soll ich mir die Mühe machen, etwas Neues zu lernen und meine Arbeitsweise zu ändern, wenn es sich nicht wirklich auszahlt? Ich denke, dass es für Führungskräfte unerlässlich ist, diese Geschichten zu finden und den Beteiligten zu erklären, warum wir uns verändern werden und warum es so viel besser wird, wenn wir uns verändern.

4 Fragen, die Sie sich stellen sollten, wenn Sie eine Strategie für den Wandel entwickeln

Haben Sie die Interessengruppen identifiziert?
Haben Sie mit ihnen gesprochen?
Verstehen sie die Veränderung?
Kennen sie den Grund für die Veränderung?
Aufbau einer Kommunikationsstrategie für das Änderungsmanagement

Leah Archibald: Sind Sie mit einer Kommunikationsstrategie für diese Initiative angetreten?

Hank Marcy: Ja, auf jeden Fall. Und es war notwendig, auf mehreren Ebenen immer wieder zu kommunizieren. Bis man sich daran sattgesehen hat, fangen die Leute, mit denen man zwei Ebenen tiefer spricht, gerade erst an, es zu hören. Man muss also unerbittlich und beharrlich sein.

Als Führungskraft ist man nicht daran gewöhnt, sich zu wiederholen. Wiederholungen fühlen sich irgendwie nicht richtig an. In Ihrer gesamten Laufbahn wurden Sie dafür bezahlt, kreativ, innovativ und dynamisch zu sein. Aber jetzt, angesichts einer mehrjährigen Veränderung, muss man sich wiederholen, weil die Leute nicht alles hören und nicht immer bereit sind, es zu hören.

Leah Archibald: In Ihrem Beispiel einer Veränderungsinitiative rund um die Modularität mussten Sie also zu einer Art kaputter Schallplatte werden. Modularität, Modularität, Modularität.

Hank Marcy: Ganz genau.

Leah Archibald: Das ist es, was wir für die Modularität tun.

Hank Marcy: Und das ist warum, und das ist wie. Und wenn Sie Hilfe brauchen, können Sie sich an diese Stelle wenden, um Hilfe zu bekommen. Richten Sie ein Forum ein, in dem die Leute einfach Fragen stellen können. Warum tun wir das? Was ist die Veränderung? Wie sieht der Zeitplan aus? An wen kann ich mich wenden, wenn ich Hilfe brauche?

4 Fragen an den Leiter einer Change-Management-Initiative

Wissen Sie, wie stark sich diese Veränderung auf die täglichen Arbeitsabläufe der Mitarbeiter auswirken wird?
Bieten Sie die erforderliche Unterstützung, damit die Mitarbeiter ihre Arbeitsweise ändern können?
Verfolgen Sie, ob die Mitarbeiter die Änderungen annehmen?
Wenn sie es nicht tun, warum nicht?

Versetzen Sie sich in die Lage der Menschen, die Sie zu Veränderungen auffordern. Haben Sie ein Gefühl dafür, wie stark sich die Änderung auf ihre täglichen Arbeitsabläufe auswirken wird? Und sind Sie dann bereit, die nötige Unterstützung zu leisten, damit die Mitarbeiter ihre Arbeitsweise ändern können? Und während Sie dies tun, sollten Sie verfolgen, ob die Mitarbeiter die Änderungen annehmen. Wird es so genutzt, wie Sie es wollten? Wenn nicht, warum nicht? Es ist interessant, wie selten ich in meiner eigenen Erfahrung auf alle Schritte der emotionalen Seite der Veränderung geachtet habe.

Leah Archibald: Ich denke, dass die Empathie eine echte Herausforderung ist, vor allem, wenn man so begeistert davon ist, was eine Lösung tun kann, um die Markteinführung zu beschleunigen oder den ROI zu erhöhen, kann es schwierig sein, die Botschaft für jemanden zurückzunehmen, der sich in einer anderen Position befindet als ich, der diese Informationen noch nicht verdaut hat und der immer noch nicht mit der Veränderung einverstanden ist.

Hank Marcy: Ganz genau. Ich erinnere mich daran, wie ich eine Präsentation über den Wandel gehalten habe und sehr aufgeregt war und gesehen habe, dass ziemlich viele Leute im Raum aufgeregt waren, aber dann sah ich, wie einige Leute nervös auf ihre Füße schauten oder mit ihren Papieren herumfuchtelten. Im Gespräch mit ihnen sagten sie dann: „Hank, ich verstehe den Wandel und all die guten Dinge, die er mit sich bringen wird. Ich weiß nur nicht, wie ich das schaffen soll, bei all dem, was ich zu tun habe. Ich weiß nicht, wie ich die Zeit finden soll, das zu lernen und meine heutige Arbeitsweise zu ändern. Ich kann es nicht sehen.“

Wenn sie nicht sehen können, wie sie von Punkt A zu Punkt B kommen, dann haben wir den Veränderungsprozess nicht richtig gestaltet, damit sie mitkommen können. Also ja, ich stimme Ihnen vollkommen zu. Es ist wirklich schwer, aber es erfordert Zuhören.

Leah Archibald: Müssen Sie mit einem Übergangsplan beginnen?

Hank Marcy: Ich denke, manchmal ja, manchmal nein. In Situationen, in denen sich der Arbeitsinhalt dramatisch verändert hat, haben wir in der Regel ein Pilotprojekt durchgeführt. Das heißt, wir arbeiten es in einer realen Umgebung aus und legen dann ein paar Superuser fest, die man anrufen kann, damit man nicht erst Hank anrufen muss, um eine Antwort zu bekommen. Sie können also mit diesem Kollegen in Ihrer Abteilung oder in Ihrer Funktion am anderen Ende des Flurs sprechen, der geschult wurde und Ihnen wirklich dabei helfen kann, herauszufinden, was es bedeutet, dies in Ihre Arbeit zu integrieren, und zwar mit einer Erfahrung, die für Sie sehr realitätsnah ist, weil er mit Ihnen über genau das spricht, was Sie tun. Ich mag diesen Ansatz. Er trägt dazu bei, eine gewisse Widerstandsfähigkeit in der Organisation aufzubauen, weil die Leute vor Ort Fragen stellen und beantworten können, anstatt sich an ein zentrales Orakel wenden zu müssen.

Leah Archibald: Nun, das war ein großartiges Gespräch, ich war noch nie so begeistert davon, organisatorische Veränderungen zu verfolgen. Hank Marcy, ich danke Ihnen vielmals für dieses Gespräch.

Hank Marcy: Gern geschehen, Leah. Ich weiß das zu schätzen.