Produktlebenszyklus Dynamik für die Nachhaltigkeit in der Luft- und Raumfahrt

In den Tagen, als Ingenieure die Kosten noch mit Papierskizzen und einem Rechenschieber abschätzten, endete die Haftung des Herstellers, wenn das Produkt ausgeliefert wurde. Heute jedoch stellen viele Hersteller fest, dass sie die Lebenszykluskosten ihrer Produkte nicht mehr auf die Verbraucher abwälzen können. Die Käufer von Flugzeugen, Industrieanlagen und anderen Produkten mit langen Lebenszyklen verfügen zunehmend über so viele Informationen, dass sie die Hersteller zwingen, die Verantwortung für die Gesamtkosten ihrer Produkte zu übernehmen. Wie können Hersteller in diesem Spiel gewinnen?

Mein heutiger Gast meint, dass man sich mit der Dynamik des Produktlebenszyklus auseinandersetzen muss.

Bernard Hensey hat seine Karriere damit verbracht, über Produkte mit langen Lebenszyklen nachzudenken. Er entwickelte neue Geschäftsbereiche für Cummins-Motoren und verkaufte Flugzeugsysteme für Pratt & Whitney, bevor er zu Boeing kam, wo er verschiedene Führungspositionen innehatte, darunter CEO von Boeing Shanghai, VP Fleet Manager und VP für kommerzielle Geschäfte bei Boeing Global Services. Heute unterstützt er Unternehmen bei der Nutzung von Daten zur effektiven Bewältigung von Veränderungen. Bernard Hensey, herzlich willkommen zum Podcast.

Bernard Hensey: Schön, mit Ihnen zu sprechen, Leah.

Leah Archibald: Lassen Sie uns am Anfang beginnen. Können Sie mir erklären, was Sie meinen, wenn Sie von Produktlebenszyklusdynamik sprechen und wie sich das auf die Kosten eines Produkts auswirkt?

Bernard Hensey: Sicher. Als ich mit dem Ingenieurwesen begann, gab es beim Kauf eines großen Investitionsgutes in der Regel ein Bewertungsteam, das aus der technischen Abteilung und dem Benutzer bestand. Gemeinsam gingen sie los und suchten das beste Produkt aus. Seitdem hat sich das Leben so sehr verändert! Heute ist es so, dass bei der Anschaffung eines großen Wirtschaftsgutes für ein Unternehmen viel mehr Beteiligte die Anschaffung bewerten. Es gibt die Leute, die die Geräte tatsächlich betreiben werden – sie sind an der Entscheidung beteiligt – sowie die Wartungsabteilung und die Finanzabteilung, die die Kosten dieser Geräte im Laufe der Zeit betrachten.

Dies gilt insbesondere für die letzten Jahre, in denen die Händler begonnen haben, die Finanzierung als Teil des Anlagenpakets einzuführen. Viele Menschen kaufen Anlagen fast als Dienstleistung. Daher wird die monatliche Gebühr – die monatliche Zahlung für die Finanzierung – oder die monatliche Gebühr für die Betriebskosten entscheidend. In einer Welt, in der alles als Dienstleistung angeboten wird, wird die Lebenszyklusleistung Ihres Produkts immer wichtiger.

Leah Archibald: Können Sie uns ein Beispiel nennen, das dieses Phänomen in der Welt der Luftfahrt begründet?

Bernard Hensey: Ja, sehen Sie, ich war an vielen Flugzeugprogrammen bei Boeing beteiligt. Ich erinnere mich an ein bestimmtes Flugzeug, das neu entwickelt wurde. Es war ein relativ neues Flugzeug, das in Produktion ging. Meine Aufgabe in der Organisation bestand darin, die Fluggesellschaften beim Betrieb des Flugzeugs zu unterstützen. Das größte Problem, das wir hatten, war eine Kühlpumpe für den vorderen Frachtraum. Sie stand bei der Konstruktion des Flugzeugs nicht ganz oben auf der Liste der technischen Spezifikationen. Aber sie hatte einen großen Einfluss auf die Betriebsleistung des Flugzeugs. Als wir die Fluggesellschaften beim Management dieser Flugzeuge unterstützten, wurde diese eine Komponente zum Fluch unseres Lebens. Wir mussten enger mit dem Zulieferer zusammenarbeiten, um die Zuverlässigkeit zu gewährleisten. Wir mussten sie im Hinblick auf ihre Kostenauswirkungen befragen. Und wir mussten mit dem Zulieferer als Partner zusammenarbeiten, um ihm das umfangreiche Wissen zu vermitteln, das wir über die Funktionsweise dieser Komponente im Einsatz gesammelt hatten.

Das zeigt, dass es bei einem Flugzeug, das mehrere Millionen Dollar kostet, manchmal die kleinsten Komponenten sind, die die Kosten in die Höhe treiben können. Ingenieure neigen dazu, sich die Dinge anzuschauen, die technisch neuartig sind, oder die Dinge, die sich von einer Version des Produkts zur nächsten erheblich verändert haben. Aber manchmal sind es die trivialen Dinge, die einen beißen.

Leah Archibald: Diese Kühlkomponente hat das Flugzeug im Vorfeld nicht viel teurer gemacht, aber über den Lebenszyklus hinweg erhöht sie die Kosten, wenn Sie für die Wartung des Flugzeugs aufkommen müssen.

Bernard Hensey: Ganz genau. Aber wie kann man diese Daten dem Konstrukteur zur Verfügung stellen? Wie bringt man sie in die Vorüberlegungen des Produktmanagers ein, wenn er das Design und die Konfiguration des Produkts zusammenstellt? Das ist wirklich entscheidend.

Leah Archibald: Beantworten Sie Ihre eigene Frage. Wie bringen Sie diese Daten dem Designer nahe? Ich kann mir vorstellen, dass es in Ihrem Team bei Boeing ziemlich viele Leute gibt. Wie bringen Sie diese Daten an die richtigen Leute?

Bernard Hensey: Nun, leider muss man in einem traditionellen Bereich oft einen langen Weg zurücklegen. In der Regel muss man die Zulieferer durchforsten und versuchen, die von ihnen verwendeten Herstellungsverfahren und die Produktionsstandorte herauszufinden, und sie dazu bringen, mit uns zusammenzuarbeiten und uns einige Daten zu liefern. Dann gehen Sie zurück zu Ihren Konstrukteuren und versuchen, die Probleme und Antworten herauszufinden.

Heute gibt es andere Möglichkeiten, und deshalb freue ich mich sehr über die Zusammenarbeit mit aPriori. Denn wenn Sie 3D-Daten aus Ihrem ursprünglichen Entwurf in digitalem Format haben, gibt es jetzt Möglichkeiten, diese Daten zu synthetisieren, um diese Art von Wissen im Voraus zu schaffen. Wenn Sie dann auswerten, wie sich Ihre Produkte in der Praxis bewähren, können Sie diese Daten zu etwas wirklich Nützlichem für Ihre Kunden in Bezug auf die Betriebskosten zusammenfassen.

Wenn Sie die Betriebskosten und die betriebliche Leistung als Priorität in Ihre Konstruktion einbeziehen, können Sie diese Daten sogar direkt an den Konstrukteur weitergeben. Das ist eine großartige Anwendung von Big Data. Es ist eine großartige Möglichkeit, den digitalen Faden Ihres Produkts auf dem Weg vom Entwurf bis zum Betrieb zu synthetisieren. Und es ist eine großartige Möglichkeit, eine lernende Organisation zu schaffen, die auf der Grundlage dieser Art von Informationen in der Zukunft tatsächlich iterieren kann.

Leah Archibald: Erzählen Sie mir ein wenig mehr über die Dynamik des Produktlebenszyklus, die sich auf den Preis des Produkts für den Kunden auswirkt.

Bernard Hensey: Wenn Einkäufer heute ein Produkt bewerten, neigen sie dazu, die Gesamtkosten über den Lebenszyklus zu analysieren, wie bei einem Discounted-Cashflow-Ansatz für den Erwerb von Investitionsgütern. Sie sammeln also Daten über die Leistung Ihres Produkts auf dem Markt. In der Luft- und Raumfahrt sind viele Daten verfügbar – manchmal sogar zu viele Daten, oder? Und sie sind weit verbreitet. Wenn Sie also Ihr Produkt verkaufen, ist es von entscheidender Bedeutung, wie Sie die betriebliche Leistung abgleichen und diese Daten mit Ihren Kunden teilen.

Der zweite Punkt ist die Bewertung, wie die gesamte Lieferbasis kontrolliert wird und wie die Erfüllungsvereinbarungen mit Ihren Lieferanten aussehen.

Und schließlich geht es um Zuverlässigkeit und Leistung. Welche Komponenten verursachen die größten Probleme, wie ich bereits beim Thema Kühlung erwähnt habe?

Insgesamt müssen diese Datensätze im Rahmen eines diskontierten Cashflows bewertet werden. Ich habe für eine Reihe von Luft- und Raumfahrtunternehmen gearbeitet. Bei den Ausgaben für Investitionsgüter in der Luft- und Raumfahrtindustrie haben wir im Allgemeinen festgestellt, dass ein Dollar auf dem Ersatzteilmarkt den Kaufpreis um bis zu 0,70 Dollar beeinflussen kann. Wenn Sie also all diese verschiedenen Dynamiken modellieren, müssen Sie verstehen, wie sich die Kosten für den Betrieb und die Kosten für den Lebenszyklus Ihres Produkts auf den Kaufpreis auswirken, und zwar durch die Art und Weise, wie Ihre Kunden es bewerten.

Leah Archibald: Können Sie hier Daten zu einem Wettbewerbsvorteil machen? Wie Sie schon sagten, werden Ihre Kunden Zugang zu einer Vielzahl von Daten haben, und all diese Daten stammen nicht von Ihnen. Wenn Sie auf dem Markt mehr Kontrolle über Ihre Daten haben, gibt es dann einen Weg, wie Sie Ihre Daten weitergeben können, um sich einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen?

Bernard Hensey: Das ist eine gute Frage. Ich denke, dass sich dadurch ein entscheidender Wettbewerbsvorteil ergibt, wenn Sie über Ihren Marketing-Mix sprechen. Ein progressiver Blick auf die Verteilung Ihrer Daten kann auch ein Wettbewerbsvorteil sein. Wenn Sie einen Drittanbieter haben, der Ihre Komponenten liefert, gibt es nichts Besseres, als die Betriebsdaten Ihrer Kunden zu teilen, um eine Dynamik mit Ihrem Lieferanten zu schaffen. Oftmals sind die Kunden Ihrer Produkte sehr zurückhaltend bei der Freigabe ihrer Betriebsdaten. Ich habe oft von Herstellern gehört, die nicht über die erforderliche Datengranularität verfügen und ihre Kunden geradezu anflehen, ihnen die Daten über den Betrieb ihrer Produkte zu geben.

Wenn Sie eine offene, datenreiche Umgebung schaffen, in der Sie Ihr Produkt verkaufen, kann das eine völlig andere Dynamik mit Ihren Kunden erzeugen. Sie können einen offenen Handel schaffen, bei dem Sie sagen: „Wenn Sie uns Ihre Daten zur Verfügung stellen, werden wir als Partner die Leistung dieses Produkts im Laufe der Zeit optimieren. Und dann können Sie diese Daten an Ihre Entwicklungsingenieure weitergeben. So entsteht mit jeder Überarbeitung ein immer besseres Produkt.

Dieser gesunde, konstruktive Blick auf die Daten kann einen enormen Vorteil darstellen.

Leah Archibald: Sprechen Sie ein wenig mehr über die Idee des Produkts als Dienstleistung. Wie können die Lebenszykluskosten in den Preis einfließen, den Sie für Ihr Produkt festlegen?

Bernard Hensey: Sehen Sie, das ist ein Bereich, den ich im Moment sehr genau im Auge behalte. Es betrifft vor allem die Luftfahrt. Der Prozentsatz der Flugzeuge, die heute von Leasingfirmen vertrieben werden, ist wirklich groß. Die Fluggesellschaften haben Zugang zu Flugzeugen fast auf einer monatlichen Kostenbasis. Hinzu kommt der Ansatz der Technologiebranche bei Investitionsgütern, wo immer mehr Software-Innovationen auf den Investitionsgütermarkt drängen. Wenn Sie also das Produkt nicht als Dienstleistung betrachten, werden Sie dies in Zukunft tun müssen, denn es wird ein Konkurrent an Ihre Tür klopfen, der diese Techniken anwenden wird.

Das Produkt als Dienstleistung schafft eine sehr gute Dynamik für den Hersteller, denn Sie müssen Ihr eigenes Abendessen essen. Man muss mit dem Produkt, das man entwickelt hat, auch leben. Und das gefällt den Kunden. Die alten Zeiten, in denen man etwas herstellte – etwas Brillantes entwarf und es dann einfach auf den Markt brachte – sind vorbei. Ich denke, wir müssen unsere Produkte selbst in die Hand nehmen, wenn sie auf den Markt kommen, und dann mit unseren Kunden als Partner daran arbeiten, wie diese Produkte funktionieren.

Leah Archibald: Ich denke, dass die Verbraucher den Wunsch danach kultivieren, ob wir es wollen oder nicht. Heute Morgen ist mir eine Pfeffermühle heruntergefallen und zerbrochen, und ich dachte nur: Was??? Aber ich habe sie doch gerade erst gekauft! Ich hatte diese Erwartung an eine Pfeffermühle als Dienstleistung. Ich dachte: Wer kommt und ersetzt sie? Wo ist mein SLA für diese Pfeffermühle?

Bernard Hensey: Ja, das sind unsere Erwartungen. Aber es gibt noch eine andere Dynamik, die ebenfalls sehr wichtig ist, und das ist die Nachhaltigkeitsagenda. Zunehmend geht es auch darum, wie das Ende der Lebensdauer eines Produkts gehandhabt wird. Sie haben etwas verloren, wenn Sie den Kontakt zu Ihren Kunden in Bezug auf den Betrieb Ihres Produkts im Laufe der Zeit verloren haben, vor allem, wenn künftige Gesetze die Hersteller an den gesamten Lebenszyklus binden und die Nachhaltigkeit mit Kosten belasten.

Außerdem fangen die Kunden jetzt an, dies zu erwarten. Ich weiß nicht, was mit Ihrer armen Pfeffermühle passiert ist…

Leah Archibald: Sie wanderte in den Mülleimer.

Bernard Hensey: Aber wenn es sich um einen Generator oder ein wichtiges Investitionsgut handelt, erwarten die Kunden von den Herstellern, dass sie sich um den nachhaltigen Ersatz dieses Produkts kümmern. Das ist die ultimative Sicht auf das Ende des Lebenszyklus. Wie kann man Märkte schaffen, um brauchbare Komponenten nach der Entsorgung des Produkts zu verwenden? Wie können Sie mit gefährlichen Gütern in Ihrem Produkt umgehen? Der Gedanke, dass der Service mit dem Produktlebenszyklus verbunden ist, ist etwas, das sich durchsetzen wird.

Leah Archibald: Wenn wir uns auf 30.000 Fuß zurückziehen, wissen wir, dass die Hersteller mit zwei großen Dilemmas in Bezug auf ihre Produktlinie konfrontiert sind: 1) Wie man sie herstellt, und 2) Wo man sie herstellt. Wie sollten Führungskräfte Ihrer Meinung nach diese Fragen aus der Perspektive der Produktlebenszyklusdynamik angehen?

Bernard Hensey: Wenn man den Lebenszyklus betrachtet, haben diese Worte eine andere Bedeutung. Es geht um die Frage, welche Kompromisse man bei der Entwicklung eines Produkts für die Produktion im Vergleich zur Entwicklung eines Produkts für den Betrieb und die Leistung in der Praxis eingeht. Sie brauchen Daten, um die richtigen Entscheidungen treffen zu können, wenn Sie sich das ansehen.

Bei der Frage, wo das Produkt hergestellt werden soll, ist das Wort ein wenig dynamischer. Wo könnte bedeuten, wie Sie Ihre Lieferkette konfigurieren. Es geht nicht nur um die geografische Lage. Verwenden Sie Teilkomponenten von Dritten? Stellen Sie sie selbst her? Wie lauten die Liefervereinbarungen? Wie tauschen Sie Daten in der Lieferkette aus? Wie ermöglichen Sie Ihren Kunden den Zugang zu diesen Daten? Das Wo wird also zu einem viel größeren Wo.

Leah Archibald: Nicht nur geografisch, sondern auch in der Cloud. Wo ist der Zugang zu diesen Daten? Das ist eine angemessene Antwort. Für jemanden, der sein ganzes Leben in der Luftfahrtindustrie verbracht hat, ist „in den Wolken“ ein angemessener Ort, um zu enden. Bernard Hensey, es war mir ein Vergnügen, mit Ihnen zu sprechen. Vielen Dank, dass Sie heute bei unserem Podcast dabei sind.

Bernard Hensey: Danke, Leah. Ich habe unser Gespräch sehr genossen.