Hindernisse für den Wandel im Ingenieurwesen und in der Technik

Was hemmt die technische Innovation?

Spricht man mit den Führungskräften großer Maschinenbauunternehmen, so werden diese zweifellos sagen, dass sie ihre Entscheidungsträger und Ingenieure dazu drängen wollen, rationellere Arbeitsprozesse einzuführen, um mit weniger mehr zu erreichen. Sie wollen, dass ihre Ingenieure die Produktivität gängiger Arbeitsprozesse steigern, die Kosten neben der Herstellbarkeit überwachen und die besten neuen Technologien einsetzen, um den Status quo zu verbessern. Und dann sind sie frustriert, wenn sie feststellen, dass es schwierig ist, die Zustimmung der Ingenieure zu bekommen.

Welche allgemeinen Hindernisse für organisatorische Veränderungen vermissen diese Teams? Und wie können sie diese Hindernisse überwinden, damit ein Kulturwandel stattfinden kann, der kurzfristig die Einführung neuer Technologien und langfristig die Anpassung von Arbeitsprozessen zur Verringerung der Arbeitsbelastung und Steigerung der Produktivität ermöglicht? Ich freue mich, Mark Rushton für dieses Gespräch gewonnen zu haben. Er ist Ingenieur und kennt sich bestens mit den Hindernissen aus, die dem Wandel in Ingenieurunternehmen im Wege stehen, insbesondere wenn es um die Einführung neuer Technologien geht, die den Ingenieuren helfen können, intelligenter und effizienter zu arbeiten und weniger Änderungsprojekte durchzuführen, wenn sie diese nur annehmen. Mark wird verschiedene Arten von Hindernissen für den Wandel beleuchten: emotionale, taktische und sogar politische Hindernisse, die den Wandel hemmen und Innovationen im Keim ersticken. Außerdem wird er erläutern, welche wirksamen Kommunikationsstrategien den Ingenieuren an der Front helfen können, die Hindernisse für Veränderungen zu überwinden. Das ist eine ganze Menge. Lassen Sie uns loslegen, Mark Rushton, willkommen zum Podcast.

Mark Rushton: Danke, dass ich dabei sein darf, Leah. Es ist schön, wieder hier zu sein.

Was sind die häufigsten Hindernisse für Veränderungen im Ingenieurwesen?

Leah Archibald: Beginnen wir also damit, die Hindernisse für den Wandel zu verstehen. Was sind die häufigsten Hindernisse für Veränderungen in technischen Unternehmen?

Mark Rushton: Das ist eine gute Frage. Ich denke, eines der größten Hindernisse, das ich in vielen verschiedenen Situationen am eigenen Leib erfahren habe, ist einfach die Politik. Niemand möchte wirklich zusätzliche Arbeit übernehmen, von der er befürchtet, dass sie außerhalb seiner Verantwortung liegt, aber er möchte diese Verantwortung auch nicht aus der Hand geben. Menschen finden Trost darin, beschäftigt zu sein. Wenn man in seinem Job sehr, sehr viel zu tun hat, denkt man: Wow, ich bin irgendwie wertvoll.

Leah Archibald: Ich kann mir nicht vorstellen, dass jemand buchstäblich an seinem Schreibtisch sitzt und denkt: Ich will nicht produktiv sein. Ich denke, es könnte eher eine unterbewusste Angst vor Veränderungen sein.

Mark Rushton: Es liegt in der menschlichen Natur, Angst vor Veränderungen zu haben und die Vorteile nicht wirklich zu verstehen. Ich glaube, es fällt uns sehr schwer, uns vorzustellen, dass ein Stück Technologie uns befähigen und uns effizienter und effektiver in unserer Arbeit machen kann, weil wir wahrscheinlich viel Zeit damit verbracht haben, diese Arbeit zu studieren oder Erfahrungen zu sammeln. Und ich glaube, es gibt immer Ängste und Unsicherheiten oder einfach eine gewisse Zurückhaltung, wenn es darum geht, ein neues Werkzeug zu erlernen, vor allem, wenn man mit dem, das man gerade benutzt, sehr gut zurechtkommt. Aber ich habe auch oft gehört, dass sie so beschäftigt sind, dass sie keine Zeit haben, neue Tools wirklich zu verstehen und sich mit ihnen zu beschäftigen. Und es gibt immer noch viele Konstrukteure, die 2D-CAD verwenden. Ich dachte, die Diskussion über die Vorteile der 3D-Konstruktion sei schon lange vorbei, aber es gibt immer noch eine Menge davon. Ich denke also, dass es immer noch Menschen gibt, die sich gegen Veränderungen sträuben und mit den Werkzeugen zufrieden sind, die sie derzeit verwenden.

Die Angst vor neuen Technologien ist ein Hindernis für Veränderungen

Leah Archibald: Es gibt also viele Gründe dafür: Die Menschen wollen ihre Arbeit nicht verändern, vielleicht haben sie Angst vor dem Verlust ihres Arbeitsplatzes, so dass die Dinge durch neue Technologien rationalisiert werden. Es gibt auch die menschliche Angst vor Veränderungen. Aber Sie haben ein echtes Hindernis für Veränderungen erwähnt, nämlich den Kurswechsel. Der Umstieg von 2D-CAD auf 3D-CAD erfordert eine gewisse Ausbildung, auch wenn man weiß, dass man nur noch eine kurze Lebenszeit hat. Es gibt ein Hindernis, diese Ausbildung kurzfristig durchzuführen.

Mark Rushton: Ich habe einen Großteil meiner beruflichen Laufbahn damit verbracht, mit Konstrukteuren und Mitarbeitern der Produktentwicklung zu sprechen. Und vor allem Designingenieure wollen einfach nur Produkte entwerfen. Sie wollen einfach nur schöne Formen entwerfen und sicherstellen, dass das Produkt wirklich gut ist, was auch immer die Aufgabe des Designs sein mag. Und alles, was darüber hinausgeht, ist nicht wirklich das, wofür sie sich als Konstrukteure verpflichtet haben. Der Druck auf die Designer ist größer geworden, zu einem bestimmten Preis zu arbeiten, aber auch die Nachhaltigkeit ist ein zusätzlicher Druck. Aber das ist eine Art zusätzlicher Druck, mit dem ein Konstrukteur umgehen muss. Und ich denke, das sind die Interessengruppen innerhalb des Unternehmens, die vielleicht für die Umweltauswirkungen verantwortlich sind, und es gibt wahrscheinlich Kosteningenieure, die für die Kosten eines Entwurfs verantwortlich sind, und beide wollen ihr Stück vom Kuchen behalten, und die Konstrukteure zögern vielleicht, zusätzliche Verantwortung zu übernehmen.

Beispiel für Change Management in Aktion

Leah Archibald: Lassen Sie uns dieses Beispiel etwas konkretisieren. Vielleicht können Sie ein Beispiel aus Ihrer Erfahrung schildern, bei dem es schwierig war, das Änderungsmanagement einzuführen, und bei dem Sie verschiedene Arten effektiver Kommunikation anwenden mussten, um alle Beteiligten dazu zu bringen, die neue Technologie anzunehmen.

Mark Rushton: Ein wirklich gutes Beispiel ist ein Luft- und Raumfahrtunternehmen, das Schleudersitze für verschiedene Flugzeugtypen herstellt. Das bedeutete, dass man die Zeit für die CNC-Bearbeitung dieser Teile reduzieren konnte, weil die Abmessungen und Toleranzen bereits vorhanden waren und die CAM-Software sie direkt aus dem 3D-Modell ablesen konnte. Im Grunde genommen würde ein Konstrukteur die gleiche Arbeit machen, indem er diese Maße und Toleranzen anwendet, aber auf einer 2D-Zeichnung, die aus dem 3D-Modell stammt. Er würde also ein 3D-Modell auf ein 2D-Zeichenblatt ziehen und die gleichen Maße und Toleranzen anwenden. Für jemanden, der einen Schritt weiter ist, bedeutet das, dass er den gleichen Arbeitsaufwand hat. Das schien also ein echter Gewinn für das Unternehmen zu sein, und auch der Maschinenbauer kann viel Zeit bei der Programmierung der CNC-Maschine sparen, weil er mehr als die Hälfte der benötigten Informationen hat. Aber als wir etwas tiefer gingen, stellte sich heraus, dass der Konstrukteur mit der 2D-Zeichnung sehr zufrieden war, sie beherrschte sie sehr gut und war sehr schnell.

Und der Maschinenbauer war auch besorgt über den Punkt, den ich vorhin erwähnte: Wenn wir einfach dieses 3D-CAD-Modell hochladen und alles für mich erledigt ist, bedeutet das dann, dass ich mehr Aufgaben erledigen muss? Das menschliche Gehirn ist so verdrahtet, dass es zuerst an die negativen Dinge denkt, wir klammern uns an das Negative und denken: „Das bedeutet, dass ich weniger zu tun habe, und wenn es in meinem Unternehmen mehrere CNC-Bearbeiter gibt, wer bekommt dann das Gespräch? Wir neigen nicht dazu, so zu denken: Das ist gut für die Firma. Wir können alle viel produktiver sein und die Qualität verbessern, weil wir mehr Zeit auf die richtigen Dinge verwenden können. Ich denke also, es bedarf einer Führungspersönlichkeit, die alle zusammenbringt, um eine Vision zu entwickeln und zu sagen: Dies ist nicht unbedingt eine Kostensenkungsmaßnahme und auch nicht in Bezug auf die Ressourcen, denn wir wollen mehr tun, wir wollen keine Mitarbeiter verlieren und einfach so weitermachen wie bisher. Wir wollen mehr tun oder eine bessere Qualität, wir wollen die Dinge verbessern.

Leah Archibald: Was sagen Sie Konstrukteuren oder anderen Mitarbeitern an der Front, die sagen: Ich bin zu beschäftigt, um das zu übernehmen, das wird mein Leben nicht einfacher machen, ich habe einfach keine Zeit für Veränderungen.

aPriori reduziert die Barrieren für Veränderungen, indem es die Entscheidungsfindung in die Hände der Designer legt

Mark Rushton: Ich denke, die Stärke von aPriori liegt in der Entscheidungsfindung, und bei Design ging es schon immer um Entscheidungen. Es gibt so viele Möglichkeiten, an etwas heranzugehen, und es liegt am Designer, am Ende die richtige Wahl zu treffen. Und je mehr Daten man zur Verfügung hat, desto besser werden diese Entscheidungen sein. Wenn ich also ein Industriedesigner wäre, würde ich Fokusgruppen nutzen und die Meinungen vieler verschiedener Leute einholen, um herauszufinden, welches Design am ästhetischsten ist. Wenn ich aber ein Designer für Industrieanlagen oder ein Automobil-Designer wäre oder etwas, das vielleicht weniger ästhetisch und mehr funktional ist oder sehr hohe Stückzahlen hat, würde ich vielleicht die Kosten für etwas in Betracht ziehen. Denn wenn etwas in der Anschaffung zu teuer ist, wird sich das definitiv auf den Erfolg des Produkts auswirken. Und auch die Auswirkungen auf die Umwelt – das ist etwas, was die Leute tatsächlich dazu veranlasst, den Job zu wechseln, um für jemanden zu arbeiten, der eine positivere Auswirkung auf die Umwelt hat.

Es gibt also mehr Datenpunkte für Designentscheidungen, die den Entscheidungsprozess beschleunigen. In einem Podcast von Steven Palette sagte er, dass er als CEO am erfolgreichsten mit Unternehmen war, die erkannt haben, dass es viel billiger ist, schnell eine Entscheidung zu treffen und daraus zu lernen, egal ob sie gut oder schlecht ist, und sich dann der nächsten Sache zuzuwenden.

Wenn ein Designer also sehr schnell Daten über den CO2-Fußabdruck, Informationen über die Kosten oder sogar die Herstellbarkeit erhalten kann, hat diese Geschwindigkeit, mit der man verschiedene Entscheidungen treffen kann, einen enormen Wert.

Leah Archibald: Was ich von Ihnen höre, ist, dass die Kommunikation, die Sie im Rahmen des Änderungsmanagements betreiben müssen, nicht lautet: „Wir werden Sie, die Konstrukteure an der Front, aus dem Job drängen. Vielmehr geben wir Ihnen die Werkzeuge an die Hand, mit denen Sie schneller effektivere Entscheidungen treffen können, so dass Sie Ihre Arbeit tatsächlich effektiver erledigen können.

Mark Rushton: Ich denke, dass jeder von dem Wunsch angetrieben wird, sich zu verbessern. Ich glaube, dass es den Veränderungsprozess nur fördert.

Leah Archibald: Nun, Sie haben mich motiviert, die Hindernisse für Veränderungen zu überwinden. Mark Rushton, ich danke Ihnen vielmals.

Mark Rushton: Danke, Leah. Danke, dass ich dabei sein durfte.