Beschaffungs-Software zur Senkung von Kosten und CO2-Emissionen

Wie hat sich der Beschaffungsprozess verändert?

Der Beschaffungsprozess hat sich in den letzten Jahren weit über einfache Bestellungen und Preistabellen hinaus entwickelt. Die dynamische Lieferkette von heute erfordert innovative End-to-End-Lösungen, die die beste Beschaffungssoftware mit einem Bewusstsein für die Geschäftsprozesse Ihres individuellen Beschaffungsteams und deren Beitrag zur Kosteneinsparung und Rentabilität des Unternehmens verbinden.

Nennen Sie es strategisches Sourcing oder innovatives Lieferantenmanagement, die Quintessenz ist, dass sich der Beschaffungsprozess ändern muss, wenn die Fertigungsindustrie die Herausforderungen der heutigen Lieferkette meistern will.

Um über diesen Best-in-Class-Ansatz für Beschaffungslösungen zu sprechen, wollte ich mit Arnold Chatelain, Transformation Program Director für Signify Procurement Organization, sprechen. Arnold war maßgeblich an der Modernisierung der Beschaffungstools von Signify beteiligt, damit diese nicht nur die sich entwickelnden Geschäftsanforderungen erfüllen, sondern auch als wichtiger Werttreiber für das Unternehmen fungieren.

Ich habe Arnold zunächst gebeten, seine Arbeit zu beschreiben und zu erläutern, wie sie sich in die allgemeine Umgestaltung der Beschaffung bei Signify einfügt.

Was ist das eProcurement?

Arnold Chatelain: Ich bin verantwortlich für die Digitalisierung der Beschaffung, manchmal auch eProcurement genannt. Was bedeutet das? Es bedeutet, dass ich den Beschaffungsprozess für die Zukunft vorbereiten muss. Durch die Einführung von neuen Beschaffungslösungen und neuen Bestellprozessen kann das Beschaffungssystem besser und schneller funktionieren und so weiter.

Leah Archibald: Und erzählen Sie mir ein wenig darüber, was das für die Vorbereitung der Beschaffung auf die Zukunft bedeutet. Was ist das derzeitige Problem bei der Auftragsverwaltung, und wie will die strategische Beschaffung dieses Problem lösen?

Arnold Chatelain: Wir gehen nicht unbedingt von einem Problem aus. Ein Problem ist ein guter Anfang, aber nicht unbedingt notwendig. Wir haben zwei verschiedene Ansätze zur Verbesserung des Beschaffungsmanagements. Der erste basiert natürlich auf der Lösung eines Problems. Wir haben eine Analyse der aktuellen Beschaffungslösung durchgeführt – wo wir uns in Bezug auf die Prozessreife, die Durchlaufzeit, die Ausgabenanalyse und so weiter befinden. Wir erfassen Daten von den Beteiligten im Beschaffungswesen und den Teammitgliedern außerhalb des Beschaffungswesens, die an diesem Prozess arbeiten. Und wir ermitteln, welche Probleme es mit dem Prozess gibt.

Wir versuchen zu analysieren, was die Ursache des Problems ist, entwickeln Gegenmaßnahmen und überwachen den neuen Bestellprozess, um zu sehen, ob er unsere Ausgangssituation verbessert. Das ist der erste Ansatz. Aber parallel dazu versuchen wir – zumindest bei Signify – auch zu stören. Wir arbeiten viel an Innovationen. Zum Beispiel an Innovationen bei der Lieferantenleistung. Das ist etwas, wo wir sehr stark sind. Wir beziehen unsere Lieferanten in Innovationsprojekte ein, denn sie wissen oft besser als wir, was verändert werden muss. Wir arbeiten gemeinsam an der Beschaffungslösung. Wir geben ihnen zum Beispiel ein Problem: Wir müssen den Stromverbrauch oder das Gewicht des Produkts reduzieren. Und wir arbeiten mit ihnen an Lösungen, die den Geschäftsanforderungen entsprechen.

Bei bestimmten Prozessen besteht unsere Innovation darin, sie zu automatisieren. Das haben wir mit aPriori getan – einem automatisierten Teil unserer Beschaffungssoftwarelösung. Viele Unternehmen verwenden should-cost im Lieferantenmanagement. In unserem Fall haben wir aPriori eingesetzt, um die Should-Cost-Analyse zu automatisieren, so dass jedes Teammitglied eine Should-Cost-Anfrage stellen kann. Und wir rationalisieren die Ausgabenanalyse, um die Should-Costs auf eine Art und Weise zu berechnen, die für alle gilt. Mit diesem Workflow berechnen wir die Soll-Kosten für viele Teile gleichzeitig und versuchen, Ausreißer zu identifizieren. Aber auch in anderen Bereichen sind wir innovativ. Ich würde sagen, wir sind keine traditionelle Beschaffung. Wir versuchen, aktuelle Probleme im Beschaffungsprozess zu lösen, aber wir versuchen auch, neue Dinge zu entwickeln.

2 Arbeitsabläufe für ein sich entwickelndes Beschaffungsmanagement

Leah Archibald: Ich höre hier zwei verschiedene Arbeitsabläufe. Der erste ist das Lösen von Problemen, und ich denke, das ist etwas, das man tun muss, um seinen Marktanteil zu halten. Um an der gleichen Stelle zu bleiben, muss man also seine Probleme lösen. Und dann ist Innovation ein zukunftsorientierter Ansatz, bei dem man die Möglichkeit hat, einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen.

Arnold Chatelain: Ganz genau. Sie fassen es sehr gut zusammen. Meiner Meinung nach ist es unsere Aufgabe als führendes Unternehmen im Beschaffungsmanagement, führend zu bleiben und als Vorreiter zu agieren, der den Weg zu neuen Dingen weist. Derzeit arbeiten wir zum Beispiel daran, den Verhandlungsprozess zu digitalisieren, so dass nicht unbedingt ein Mensch verhandelt, sondern eine Maschine dies für uns tut. Das macht den Auftragsprozess weniger zeitaufwändig und hat das Potenzial, die Rentabilität zu steigern. Wir stellen also die Weichen für die Zukunft.

Nachhaltigkeit im Beschaffungsmanagement

Leah Archibald: Wie passt die aPriori-Lösung zu Ihrer Gesamtstrategie für das Beschaffungsmanagement?

Arnold Chatelain: Sie ist ein wichtiger Bestandteil des Beschaffungsprozesses, denn die Soll-Kosten sind eindeutig ein Vorteil, wenn man in Verhandlungen mit Lieferanten geht. Aber es gibt auch einen wichtigen Platz für Design for Manufacturing und Design for Sustainability. Und hier ist aPriori gut aufgestellt. Wenn man ein Produkt entwirft, das bereits von Anfang an optimiert ist, braucht man keine Verhandlungen mit dem Einkauf zu führen. Darin sehe ich die Zukunft – ein Produkt zu entwerfen, das von Anfang an nachhaltig ist.

Leah Archibald: Viele Unternehmen denken, dass das Design für die Herstellbarkeit ein Teil des Puzzles ist, das wir lösen müssen, und dass die Nachhaltigkeit dann irgendwo anders, auf einem anderen Teil der Landkarte liegt. „Zuerst müssen wir das Produkt entwerfen, und dann müssen wir sicherstellen, dass wir die Materialien nachhaltig beschaffen.“ Aber wenn wir die Nachhaltigkeit von Anfang an mit einbeziehen können, haben wir die Möglichkeit, Abfall zu reduzieren und ein Produkt mit weniger Kohlenstoffausstoß herzustellen, bevor es in die Beschaffungsphase kommt.

Arnold Chatelain: Genau so ist es. Leider herrscht manchmal der Gedanke vor, dass wir die Kosten erhöhen, wenn wir auf Nachhaltigkeit setzen. Aber wenn wir uns die Daten verschiedener Beispiele ansehen, ist eine Kostensteigerung nicht immer der Fall. Wir können auf Nachhaltigkeit setzen und gleichzeitig die Kosten senken. So erfüllen wir eines der Hauptkriterien des Beschaffungsmanagements, nämlich die Kosten, aber auch ein Hauptkriterium aus der Sicht von Signify, nämlich die Entwicklung nachhaltiger Produkte.

Beispiele für kosten- und kohlenstoffreduzierende Beschaffung

Leah Archibald: Haben Sie Beispiele bei Signify, bei denen dies bereits der Fall ist? Wo Sie gleichzeitig Kosten und Kohlenstoff reduzieren?

Arnold Chatelain: Ja. So konnten wir zum Beispiel die Verpackung viel nachhaltiger und gleichzeitig kostengünstiger gestalten, indem wir einen großen Teil des Plastiks entfernt haben.

Leah Archibald: Und sind Sie als Beschaffungsteam an der Verpackung beteiligt?

Arnold Chatelain: Ja.

Leah Archibald: Das ist eine innovative Arbeitsweise, die viele Unternehmen nicht praktizieren: die Integration des Designteams und des Beschaffungsteams. War dies eine organisatorische Herausforderung bei Signify?

Arnold Chatelain: Ja. Und sie ist es natürlich immer noch. Die F&E-Organisation bei Signify ist sehr groß. Wir müssen alle an Bord holen. Wir müssen viel kommunizieren. Wir arbeiten mit F&E, mit der Finanzabteilung und mit der Lieferkette zusammen, so dass die Projekte mehr und mehr funktionsübergreifend sind.

Leah Archibald: Dieses Gespräch war äußerst hilfreich. Arnold Chatelain, vielen Dank für das heutige Gespräch.