Stärken Sie Ihr globales Designteam – Baukastenprinzip für die wettbewerbsfähig von Entwürfe in APAC

Leah Archibald: Mein Gast Hank Marcy war VP of Global Product Technology bei Whirlpool und Senior VP of Product Design and Engineering bei Bissell. Aber er erkannte das Potenzial der APAC-Region, als Johnson Controls ihn bat, nach Japan zu gehen, um ein 5-Milliarden-Dollar-Joint-Venture zwischen dem HVAC-Unternehmen und Hitachi Air Conditioning zu leiten. Als VP of Global Product Development war Hank für die Integration von Designlabors an 6 Standorten mit über 1200 Mitarbeitern zuständig.

Was er in Japan gelernt hat, ist, dass eine Strategie, bei der lokale Designteams unterstützt werden und Daten im gesamten Unternehmen ausgetauscht werden, den Herstellern helfen kann, die Kosten zu kontrollieren und erfolgreiche Produkte auf den Markt zu bringen.

Hank Marcy, herzlich willkommen zum Podcast.

Hank Marcy: Danke, Leah. Es ist mir ein Vergnügen, hier zu sein.

Leah Archibald: Ich frage mich: Als Sie gebeten wurden, nach Japan zu gehen, um Johnson Controls in Hitachi zu integrieren, hatten Sie da irgendwelche falschen Vorstellungen von der Arbeit in APAC, die sich dann geändert haben, als Sie den eigentlichen Kontakt hergestellt hatten?

Hank Marcy: Sicher. Johnson Controls, Whirlpool und sogar Bissell waren zu einem erheblichen Teil als globales Unternehmen tätig. Wir entwickelten Produkte für globale Märkte und verkauften sie weltweit. Und wir taten dies auf koordinierte Weise, indem wir den Bedarf auf allen Märkten untersuchten und dann daran arbeiteten, die besten Produkte zu entwickeln, um diesen Bedarf zu decken. Wir haben unsere Produkte modular aufgebaut, um sehr spezifische Bedürfnisse in bestimmten Märkten zu erfüllen.

Bei dem Joint Venture stellte ich fest, dass Hitachi das Unternehmen ganz anders geführt hatte – fast wie eine Ansammlung unabhängiger Einheiten. Das grundlegende Produktentwicklungsmodell bestand darin, zunächst Produkte für Japan zu entwickeln und dann zu prüfen, ob sie auch anderswo verkauft werden konnten. Dieser Prozess dauerte Jahre, vom ersten Gedanken an ein Produktkonzept bis zur Prüfung, ob es in einem anderen Land verkauft werden konnte. Ich hatte nicht bedacht, dass ein global agierendes Unternehmen nicht auch global agieren würde.

Leah Archibald: Ich nehme an, als Sie nach Japan gingen, wollten Sie sie als Teil der globalen Produktentwicklungsorganisation auf den neuesten Stand bringen.

Hank Marcy: Ja. In dem Joint Venture zwischen Johnson Controls und Hitachi hatten die japanischen Teams eine sehr starke Produktabteilung für den Wohnbereich und eine sehr starke Produktabteilung für den gewerblichen Bereich. Aber ich habe auch etwa 200 Ingenieure in China übernommen, die an sehr ähnlichen Produkten unter einer anderen Marke gearbeitet haben. Und dann hatte ich noch ein Team in Indien, das ziemlich stark war und das wir ebenfalls ausbauen wollten. Mit der Zeit – im Laufe von zweieinhalb bis drei Jahren – begannen wir also, die Verantwortung für verschiedene kommerzielle Produkte zu übernehmen und diese Verantwortung zwischen den Gruppen in Japan, China und Indien aufzuteilen. Dies erzwang eine enge Zusammenarbeit. Sie arbeiteten als Team, d. h. die Mitarbeiter in China und Indien erstatteten den Mitarbeitern in Japan Bericht und andersherum.

Die Idee ist, modular zu arbeiten. Man kann die Modularität in zwei zentrale Konzepte aufteilen. Das eine ist das Konzept der Module selbst, das andere das Konzept der Schnittstellen zwischen den Modulen. Wenn man die Schnittstellen gut und vollständig genug definieren kann, können die einzelnen Teams an den Modulen arbeiten und wissen, dass sie wieder zueinander passen werden.

Wir haben im Allgemeinen an drei Arten von Modulen gedacht. 1) Module, die sehr kapitalintensiv sind und die man nicht so oft ändern möchte. Die Struktur ist ein gutes Beispiel – wie die Struktur einer Waschmaschine. Wenn ich einmal in das Werkzeug zur Herstellung dieser Struktur investiert habe, möchte ich wahrscheinlich so lange wie möglich nicht mehr in das Werkzeug investieren. Dann gibt es noch 2) Module, die sehr technologieintensiv sind und möglicherweise aufgrund der Technologie geändert werden müssen. Auch diese möchte man nicht sehr oft ändern, aber wahrscheinlich etwas häufiger als die kapitalintensiven Module. Und dann gibt es noch 3) die Module, bei denen es sich um Funktionen und Vorteile handelt, die für den Kunden sehr greifbar sind. Diese Module müssen möglicherweise häufiger geändert werden, und sie können auch regionale Unterschiede aufweisen. Vielleicht will ich hierzulande einen Eis- und Wasserspender mit einem schicken LCD-Display, aber in Indien will ich keinen Wasserspender, sondern einen Kühlschrank derselben Größe. Ich brauche also eine Türstruktur, die einen Eis- und Wasserspender haben kann oder auch nicht, und muss je nach den Bedürfnissen der einzelnen Märkte entscheiden.

Leah Archibald: Ich stelle mir vor, dass es einfacher ist, die Kosten für alle Komponenten zu rationalisieren, wenn Sie Ihre Produkte auf der Grundlage dieses modularen Systems bauen.

Hank Marcy: Ja. Man arbeitet wirklich daran, die Anzahl der Einzelteile zu minimieren. Oder vielleicht ist minimieren nicht ganz richtig: Sie HABEN die richtige Anzahl von Einzelteilen. Ich verwende immer das Beispiel der Wasserventile. Eine Waschmaschine hat Wasserventile. Wie viele verschiedene Wasserventile braucht man denn, um den unterschiedlichen Vorschriften, Wassertypen und Rohrleitungsgrößen auf der ganzen Welt gerecht zu werden?

Leah Archibald: Ich habe keine Ahnung; wie lautet die Antwort?

Hank Marcy: Wir haben bei Whirlpool einmal nachgezählt und sind auf 132 verschiedene Wasserventile gekommen.

Leah Archibald: Das hört sich nach viel an.

Hank Marcy: Eine Menge. Dann haben wir gesagt: Mit wie vielen könnten wir auskommen, wenn wir sie weltweit standardisieren würden? Und die Antwort war etwa 30. Wir nahmen also das Volumen von 132 verschiedenen Teilenummern und packten es in 30. Durch die Erhöhung des Volumens bei einem Teil, das nun stärker standardisiert ist, konnten wir bei unseren Lieferanten erhebliche Preissenkungen erzielen. Und das haben wir bei Tausenden und Abertausenden von Teilen wiederholt und so enorme Mengen an Geld aus der Lieferkette herausgeholt.

Leah Archibald: Und wie machen Sie das? Betrachten Sie die Teile einzeln oder betrachten Sie eine Gruppe von Teilen? Wie holen Sie diese Kosteneinsparungen heraus?

Hank Marcy: Das ist schwierig, weil die meisten Beschaffungsorganisationen auf einer sehr detaillierten Datenebene arbeiten. Sie wissen, was ein Ventil ist, aber sie wissen nichts anderes darüber. Wie viele Einlässe oder Auslässe gibt es? Wie groß ist der Durchmesser? Wie hoch ist die Spannung? Bei Whirlpool konnte man das meiste Geld herausholen, indem man die Anzahl der einzigartigen Architekturen auf höchster Ebene begrenzte. Wie viele einzigartige Designs für nebeneinander stehende Kühlschränke brauchen Sie also? Wir haben mit acht angefangen, und ich glaube, jetzt sind es nur noch vier. Das haben sie erreicht, indem sie all die zusätzliche Komplexität eliminiert haben. Vielleicht gab es bei den anderen Modellen kleine Änderungen bei den Abmessungen, die letztendlich auf dem Markt nicht notwendig waren. Jetzt haben wir ein strafferes, kostengünstigeres und attraktiveres Angebot für unsere Kunden.

Leah Archibald: Der Schwerpunkt auf der Rationalisierung der Komponenten all Ihrer Produkte – ist das etwas, das die Produktmanager selbst in die Hand nehmen müssen? Oder muss dies ein strategischer Wert sein, der den ganzen Weg nach oben geht?

Hank Marcy: Aufgrund der Komplexität wirkt sich dies auf jeden Aspekt des Unternehmens aus. Denken Sie nur an das Inventar. Nehmen Sie das Beispiel des Lagerbestands, den Sie benötigen, um Ihre 132 Ventile im Vergleich zu 30 Ventilen zu verwalten. Hätten Sie vier Leute, die die 132 Ventile verwalten, könnten Sie die 30 Ventile wahrscheinlich mit einem verwalten. Und so geht es weiter: zur Beschaffung, zur Fertigung, zur Logistik in Ihren Fabriken, zu Ihren Lagern.

Alles, was dazu beiträgt, die Komplexität zu verringern, vereinfacht die Unternehmensführung. Die Kehrseite der Medaille ist, dass man in Schwierigkeiten gerät, wenn man zu sehr auf Standardisierung setzt und die Fähigkeit verliert, sich an die Märkte anzupassen. Deshalb greifen wir auf das dreiteilige Modell für die Modulisierung zurück: schnell wechselnde Module für Kundenbedürfnisse, mäßig wechselnde Module für technologische Bedürfnisse und selten wechselnde Module aufgrund von Kapitalbedarf. Es ist ein guter Rahmen, weil die Leute verstehen können, dass es verschiedene Stufen der Standardisierung gibt, je nachdem, über welchen Teil des Produkts wir sprechen.

Leah Archibald: Wie kann die gemeinsame Nutzung von Daten dazu beitragen, dies zu ermöglichen?

Hank Marcy: Die gemeinsame Nutzung von Daten wird im Kontext einer globalen technischen Organisation bei der Wiederverwendung von Designs wichtig. Wenn es für einen Ingenieur einfacher ist, ein neues Teil zu entwerfen, als den Entwurf für ein altes Teil zu finden, wird er jedes Mal ein neues Teil entwerfen. Sie müssen es also einfach machen, nicht nur zu suchen, sondern auch vorhandene Teile zu finden, die Ihre Anforderungen erfüllen können. Dazu müssen Sie Ihre Teile klassifizieren und detaillierter beschreiben, als dies mit einem typischen Beschaffungssystem möglich ist.

Leah Archibald: Im Großen und Ganzen stehen die Hersteller wirklich vor zwei Dilemmas: Wie stelle ich es her? Und wo stelle ich es her? Wie sollte ein globales Unternehmen Ihrer Meinung nach vorgehen, um diese Fragen zu beantworten?

Hank Marcy: Das ist eine wirklich gute Frage. In fertigungsintensiven Unternehmen wie Whirlpool oder Johnson Controls gibt es oft eine Abteilung für fortschrittliche Fertigung, deren einzige Aufgabe darin besteht, neue Fertigungsverfahren zu erproben, um die Effizienz zu steigern, die Geschwindigkeit zu erhöhen und die Kosten zu senken. Hier geht es darum, wie man sie herstellt.

Ich habe an der Entwicklung von Logistik- und Fabrikmodellen mitgewirkt, mit denen man die relativen Kosten der Fertigung an verschiedenen Standorten ermitteln kann. Diese Modelle sind wirklich sehr wertvoll. Man muss sie nicht immer auf die Dezimalstelle genau haben, aber selbst wenn man relative Vergleiche anstellen kann, z. B.: Sollen wir es im Nahen Osten herstellen? Sollen wir es in Thailand herstellen? Sollen wir es in China herstellen? Sollen wir es in Vietnam herstellen? Das sind wichtige Fragen, deren Beantwortung eine ziemlich detaillierte Analyse erfordert. Wenn Sie über gute Modelle Ihrer Fabriken und Ihrer Logistik verfügen, ist das leichter zu bewerkstelligen.

Leah Archibald: Hank Marcy, es war mir ein Vergnügen, mit Ihnen zu sprechen. Vielen Dank, dass Sie heute bei unserem Podcast dabei sind.

Hank Marcy: Nun, vielen Dank, Leah. Das ist großartig, ich habe es auch sehr genossen.