Was bedeutet „Cost to Cost“?

Leah Archibald: Genaue Kalkulationsmodelle helfen Herstellern, rentablere Produkte zu entwerfen, bessere Geschäfte mit Lieferanten auszuhandeln und das Risiko in ihrer Lieferkette zu verringern. Aber es kostet etwas, zu guten Kostenzahlen zu gelangen.

Wie können Unternehmen die tatsächlichen Kosten verstehen und bewerten?

Mein heutiger Gast kann uns helfen, diese Frage zu beantworten. Dominik Leisinger ist ein Experte dafür, wie Hersteller genaue Kostenberechnungsprozesse in ihre Produktentwicklung und ihr Produktlebenszyklusmanagement einbauen können. Bevor er bei Kearney für Produkt- und Partner-Excellence zuständig war, arbeitete Dominik Leisinger als Senior Cost Engineer bei Mercedes-Benz an vorderster Front der Kalkulation.

Er ist heute hier, um uns zu helfen, die Kosten zu verstehen. Dominik Leisinger, herzlich willkommen zum Podcast.

Dominik Leisinger: Danke! Ich freue mich auf dieses Gespräch.

Leah Archibald: Wenn ich den Begriff „Cost to Cost“ höre, kommen mir zwei mögliche Definitionen in den Sinn. Die eine sind die Kosten, die anfallen, um zu genauen Kostenmodellen zu gelangen – mit den damit verbundenen Technologieinvestitionen und der Einrichtungszeit. Das könnte man als Cost to Cost bezeichnen.

Die andere mögliche Definition sind die Kosten, die entstehen, wenn man dieses Problem nicht löst – wenn man nicht in eine gute Kostenmodellierung investiert -, was das für die Kosten und die zusätzlichen versteckten Kosten bedeuten würde, die darin enthalten sind.

Was kommt Ihnen in den Sinn, wenn Sie den Begriff „Cost to Cost“ hören?

Dominik Leisinger: Nun, ich denke, Sie haben zwei sehr gute Beispiele ausgewählt, die beide für unsere Arbeit sehr wichtig sind.

Ich würde sogar sagen, dass rückblickend – traditionell – das erste Beispiel sehr prominent war – die Frage, wie viel muss ich investieren, um die Fähigkeit zu erhalten, Kostenmodelle zu entwickeln und sie dann auch zu meinem Vorteil zu nutzen.

Aber ich würde sagen, dass die Frage nach den Opportunitätskosten heute für viele unserer Kunden sehr relevant ist. Angesichts der hohen Inflation, der schwierigen Beschaffung von Rohstoffen und der Unterbrechung von Lieferketten sind dies Bereiche, in denen Sollkostenmodelle oder Gesamtkostenmodelle sehr wirkungsvolle Instrumente zur Lösung dieser Probleme sein können.

Ich glaube, es fällt uns manchmal etwas schwer, den Kunden eine Opportunitätskostenperspektive zu vermitteln, aber heutzutage ist es ziemlich einfach, ihnen das verständlich zu machen.

Leah Archibald: Sie selbst arbeiten mit vielen verschiedenen Herstellern zusammen, die, wie Sie sagten, Hilfe brauchen, von der Bewertung der Kosten ihrer aktuellen Inputs bis hin zum Aufbau einer ganzen Kalkulationsabteilung, wo es vorher vielleicht keine gab. Wie haben diese Unternehmen Ihrer Erfahrung nach die Kosten bewertet, die entstehen, wenn sie gute Kostendaten erhalten, und wie die Kosten, die entstehen, wenn sie dies nicht tun?

Dominik Leisinger: Wenn man sich das gesamte mehrjährige Projekt der Implementierung einer Software und die benötigten Mitarbeiter und all diese Investitionen ansieht, fragen sich die Leute: Ist es wirklich das, was wir tun müssen? Können wir es nicht auf die alte Art und Weise machen? Wir haben diese eine Excel-Datei, die noch funktioniert.

Leah Archibald: Die alte Excel-Datei.

Dominik Leisinger: – von der jeder weiß, wie sie funktioniert, bis sie kaputt geht oder bis einer in Rente geht und dann funktioniert sie nicht mehr. Aber ja, das zu zeigen: Nun, das ist es, was ihr auf dem Tisch liegen lasst, wenn ihr nicht investiert. Ich denke, das ist ein großer Teil dessen, wo wir helfen können und wo unsere Kunden wirklich Probleme haben. Denn sie haben einfach nicht die Erfahrung, wie man es besser machen kann.

Leah Archibald: Und Sie haben erwähnt, dass die Kosten, die entstehen, wenn man es nicht tut, angesichts der Inflation und der Herausforderungen in der Lieferkette von heute immer realer werden.

Dominik Leisinger: Ja. Die Opportunitätskosten, um die wir normalerweise versuchen würden, einen Fall zu konstruieren, sind im Bereich der Lieferantenverhandlungen sehr deutlich. Jedem ist klar, dass man mit einer Kostenkalkulation viel erreichen kann.

Was bedeutet es für den Preis, den ich zahle, wenn jemand in meiner Lieferkette jetzt 80 % mehr für Stahl zahlt? Und dazwischen liegen zwei Stufen der Wertschöpfungskette? Da sollte die Kostenkalkulation eine Rolle spielen.

Es ist auch eine Zeit, in der es wichtig ist, schnell zu sein. Wir kommen noch einmal auf die Excel-Datei zurück. Die Lösung, die Sie haben, ist vielleicht billig, aber Sie brauchen vier Wochen, um zu dieser Antwort zu kommen. Und in vier Wochen kann auf dem Markt eine Menge passieren.

Leah Archibald: Wenn Sie an die gesamte Lieferkette denken, gibt es tatsächlich gute Argumente, in die Kosten zu investieren, die nötig sind, um genaue Kosten zu erhalten?

Dominik Leisinger: Auf jeden Fall. Und es ist auch eine Frage, wie sehr wir als Organisation den Menschen helfen können, die im Moment am meisten unter Stress stehen. In den letzten 12 Monaten waren das wohl die Kollegen im Einkauf, die von allen Seiten unter Druck gesetzt wurden: von der eigenen Produktion, weil die Lieferketten nicht funktionieren, und von allen Lieferanten, weil die Kosten steigen. Und wenn diese Kollegen nun auch noch all ihre Argumente gegenüber beiden Seiten vorbringen müssen, wann wir tatsächlich einen höheren Preis zahlen sollten, weil es eine gute oder faire Investition ist, und wann wir zurückschlagen und in möglicherweise sehr lange Verhandlungen gehen sollten, dann denke ich, dass wir jede Information, die wir ihnen anbieten können, zur Hilfe nehmen sollten.

Leah Archibald: Lassen Sie uns einen Blick auf das technische Instrumentarium werfen, das Sie verwenden. Nehmen wir an, ein Unternehmen wendet sich an aPriori, um geometrische Kostentreiber aus seinen CAD-Modellen zu extrahieren, und lässt diese durch digitale Fabriken laufen, um genaue Kosten für seine Komponenten oder Baugruppen zu ermitteln. Wie steht das im Vergleich zu den Kosten der technologischen Investition?

Dominik Leisinger: Normalerweise ist es gar nicht so schwer, einen Business Case zu erstellen, um ehrlich zu sein, vor allem im Hinblick auf den direkten Beschaffungseffekt, den wir in der Regel mit präzisen Soll-Kalkulationen erzielen können.

Wenn man über moderne State-of-the-Art-Lösungen wie aPriori spricht, investieren sie in Zeit, was heutzutage wahrscheinlich die wichtigste Investition ist, die ein Unternehmen angesichts des Mangels an Talenten, den wir in allen reifen Märkten sehen, tätigen kann. Die Investition von Zeit ist also sehr begrenzt. Ich denke, das ist bereits ein starkes Argument.

Aber dann sind da noch die reinen Einsparungen durch bessere Angebote. Die Preise können von, sagen wir, 4 oder 5 % bei direkten Verhandlungen ohne Änderungen auf bis zu 15 % mit aPriori steigen. Und das ist nur die Beschaffung.

Natürlich kann aPriori in der Entwicklungsphase noch leistungsfähiger werden. Unsere Studien zeigen, dass im Durchschnitt 40 % der Projektarbeit damit verbracht wird, etwas zu wiederholen, was bereits getan wurde. 40% der Projektarbeit! Mit Tools wie aPriori lässt sich das sehr gut vermeiden.

Leah Archibald: Nun, Dominik Leisinger, es war mir ein Vergnügen, vielen Dank, dass Sie heute bei mir im Podcast waren.

Dominik Leisinger: Nun, vielen Dank für die Einladung.