Strategien für die Lieferkette

Die Strategie der Lieferkette beginnt mit Informationen

Wissen Sie, welche Informationen Sie benötigen, um von Ihren Lieferanten den besten Preis zu erhalten?

Sie können keine erfolgreiche Lieferkettenstrategie umsetzen, wenn Sie nicht wissen, was die Herstellung Ihrer Produkte Ihre Lieferanten kostet.

Laut dem heutigen Gast liegt der Schlüssel zu Kosteneinsparungen in Ihrer Lieferkette in der Nutzung virtueller Fabriken, um die wichtigsten Informationen zu erhalten. Dann können Sie ein Gespräch mit Ihren Zulieferern beginnen, an dessen Ende beide Seiten von den finanziellen Vorteilen profitieren.

Abe Chaves ist einer der Top-Berater, der den Kunden von aPriori angewandte Dienstleistungen anbietet. In diesem Gespräch stützte er sich auf seine Erfahrungen sowohl als Berater als auch als Zulieferer, um mich davon zu überzeugen, dass eine auf Erkenntnissen basierende Zusammenarbeit die wahre Strategie für die Lieferkette ist, um den besten Preis zu erzielen. Hier ist mein Gespräch mit Abe Chaves.

Leah Archibald: Wie ist die Lage auf dem Markt? Vor welchem Problem stehen viele Hersteller?

Abe Chaves: Oh, wo soll ich nur anfangen? Im Moment gibt es eine Menge Probleme mit der Lieferkette. Entweder haben sie nicht genügend Kapazitäten oder ihre Zulieferer können ihre Teile nicht rechtzeitig liefern. Oder sie müssen sie von weit entfernten Orten herbeischaffen, was zu logistischen Problemen führt. Und dann steigen und fallen die Materialpreise wie ein Kunstflugzeug, bis zu dem Punkt, an dem man nicht mehr vorhersagen kann, wie hoch die Gewinnspanne sein wird, wenn der größte Teil der Kosten aus Rohstoffen besteht.

Leah Archibald: Es klingt also so, als ob diese Probleme die OEMs natürlich gegen ihre Zulieferer aufbringen würden. Sie plädieren jedoch für eine verstärkte Zusammenarbeit in dieser Beziehung. Und warum? Warum ist die Zusammenarbeit die beste Strategie für die Lieferkette, um diese Herausforderungen zu meistern?

Abe Chaves: Die Zusammenarbeit ist die Lösung für viele dieser Herausforderungen, denn wenn man nicht zusammenarbeitet, kann man das Problem nicht an der Wurzel packen. Vielleicht gibt es etwas, das Sie über Ihr Teil nicht wussten. Vielleicht gibt es eine Anforderung, die es nicht geben sollte, von der der Zulieferer aber glaubt, dass sie es sein sollte. Wir hatten eine Situation, in der jemand ein Teil in verschiedenen Stufen stanzte und das Teil in jeder Stufe mit einer Vorlage abglich. Dadurch verdoppelte sich die Zykluszeit. Aber die Anforderung sollte nur für die ersten Monate gelten, bis die Anlage stabil lief. Das war schon ein paar Jahre her, und der Zulieferer machte das immer noch, weil ihm niemand sagte, er solle damit aufhören. Deshalb war das Teil auch teurer. Solange man nicht ins Detail geht und herausfindet, warum es einen Unterschied gibt, kann man die Unterschiede nicht wirklich herausarbeiten, ohne mit dem Lieferanten zu streiten. Wir empfehlen unseren Kunden daher, aPriori zu nutzen, um die Ursachen für Kostenunterschiede zu ermitteln und dann die Diskussionen oder Verhandlungen auf der Grundlage von Fakten zu führen.

Lieferkettenstrategie für veränderte Materialkosten

Abe Chaves: Wenn die Materialkosten steigen und fallen, hat der Lieferant jedes Recht zu sagen: „Hey, ich kann es mir nicht mehr leisten, euch das Teil zum gleichen Preis zu verkaufen.“ Sie werden Ihnen dann eine durchschnittliche Erhöhung nennen. Er wird sagen: „Okay, im Durchschnitt steigen die Materialkosten um 60 %, also erhöhe ich meine Preise um 60 %.“ Aber Sie haben vielleicht ein Teil, bei dem das Material nur einen sehr geringen Anteil an den Kosten ausmacht. Sie arbeiten also mit dem Lieferanten zusammen und sagen: „Okay, ich sage Ihnen was, ich akzeptiere Ihre durchschnittliche Preiserhöhung, außer für dieses Teil, denn bei diesem Teil hier macht das Material nur 30 % der Kosten aus.“ Sie können ihm die Fertigungssimulation in aPriori zeigen und mit Sicherheit sagen: „Bei diesem Teil macht das Material nur 30 % der Kosten aus. Selbst wenn sich also die Materialkosten verdoppeln, sollte ich nicht mehr als 30 % mehr bekommen, nicht 60 % mehr. In diesem Fall werden die Zulieferer eher sagen: „Wissen Sie was? Sie haben ja recht. Sie zwingen mich nicht, alle Teile neu zu berechnen – Sie wollen nur, dass ich mir dieses eine Teil ansehe. Das werde ich für Sie tun.“ Das bringt Wohlwollen in die Beziehung mit dem Lieferanten. Der Lieferant versteht, dass Sie ihn nicht zu etwas zwingen, was für ihn ungeheuerlich ist. So empfehlen wir Ihnen, mit den Lieferanten zusammenzuarbeiten.

Leah Archibald: Es hört sich so an, als ob die Erhöhung der Transparenz in der Beziehung sowohl für den Hersteller als auch für den Lieferanten einen echten Mehrwert darstellt. Gleichzeitig braucht man aber auch Daten, damit diese Transparenz funktioniert. Man braucht echte, überprüfbare Zahlen, und die können nur von genauen Modellen stammen.

Abe Chaves: Richtig. Und aPriori hat viel Zeit und Geld in die Entwicklung von sehr guten Kostenmodellen für die meisten Fertigungsprozesse investiert. Und wenn Sie darüber hinaus in ein wenig Anpassung investieren wollen, können wir unsere Modelle so konfigurieren, dass sie genau zu Ihrer Situation passen. Dabei spielt es keine Rolle, ob es sich um verschiedene Prozesse handelt, die für Ihre Teile unterschiedlich zusammenarbeiten, oder ob es sich um Ihre eigenen Materialkosten oder Gemeinkostensätze handelt, die Sie mit Ihren Lieferanten ausgehandelt haben oder die Sie intern in Ihrer Fabrik haben. Wir erstellen exzellente Modelle, die gute Durchschnittswerte darstellen, und wir können sogar noch weiter gehen und die Realität Ihrer speziellen Situation genauer untersuchen.

Implementierung einer Lieferkettenstrategie mit aPriori

Leah Archibald: Wenn Sie nun ein Hersteller sind und gerade die aPriori-Lösung eingeführt haben, wie implementieren Sie dann diese Lieferkettenstrategie? Wie beweisen Sie Ihren Lieferanten, dass diese Modelle richtungsgenau sind und auf guten Durchschnittswerten beruhen? Oder wie bringen Sie Ihre Lieferanten dazu, diese Modelle anzupassen?

Abe Chaves: Sie nehmen eine Sammlung von Teilen, die Sie von diesem Lieferanten kaufen, lassen die Modelle laufen und vergleichen diese Zahlen mit dem, was der Lieferant Ihnen in Rechnung stellt. Dabei wird es einige Ausreißer geben. Konzentrieren Sie die Diskussion auf die Ausreißer selbst. Vielleicht beginnen Sie mit einigen der Teile, bei denen das Modell gute Kosten widerspiegelt – die gleichen Kosten, die Ihnen der Lieferant in Rechnung stellt. Gehen Sie dann Zeile für Zeile durch die Liste, bis Sie zu einem Ausreißer kommen. „Lassen Sie mich nun versuchen zu verstehen“, sagen Sie, „wie Sie dieses Teil herstellen. Damit ich die Kosten, die ich in Zukunft zahlen werde, besser vorhersagen kann?“ Erklären Sie, dass es für den Zulieferer von Vorteil ist, wenn Sie Teile in aPriori auf der Grundlage seiner Fähigkeiten konstruieren, da Sie ihm dann wahrscheinlich mehr Aufträge erteilen werden. Sie könnten mit der Diskussion über ein Teil beginnen, bei dem Sie bei den Kosten ziemlich nah dran sind, und dann ein anderes Teil, das ziemlich nah dran war. Dann sagen Sie: „Okay, wenn das auf dieses Teil zutrifft, dann nehmen wir mal diesen Ausreißer hier – helfen Sie mir zu verstehen, warum dieser Teil eine so große Lücke aufweist.“

In vielen Fällen tun sie etwas, von dem Sie nicht dachten, dass sie es tun. Wir haben herausgefunden, dass ein Teil maschinell bearbeitet wurde, obwohl es nur aus einer Platte geschnitten und in der Mitte ein Loch gebohrt werden sollte, aber es wurde komplett maschinell bearbeitet. Manchmal gehen die Zulieferer also anders vor, als man dachte. Durch die Überprüfung des Prozesses im aPriori-Modell im Vergleich zu dem, was der Lieferant tut, erhöhen Sie das Vertrauen des Lieferanten und bauen gleichzeitig Ihre Beziehung zu ihm auf.

Leah Archibald: Ich kann mir vorstellen, dass am Ende dieses Prozesses, wenn ein Hersteller die digitale Fabrik eines Zulieferers in seinem System von Maschine zu Maschine eingerichtet hat, dies einen großen Mehrwert für den Zulieferer darstellt. Sie müssen nicht mehr mit Preisangeboten hin- und hergehen. Sie können das Teil einfach schneller in die Produktion bringen.

Abe Chaves: Das tun sie. Und tatsächlich haben wir einige Kunden, die einfach aPriori ausführen, und weil sie eine Vereinbarung mit dem Lieferanten haben, wird die aPriori-Schätzung zum Auftrag.

Leah Archibald: Ich kann mir vorstellen, dass dies im kommenden Jahr noch wichtiger werden wird. Angesichts der zahlreichen Unterbrechungen der Lieferkette, die wir im vergangenen Jahr erlebt haben, wird eine gute Lieferkettenstrategie im kommenden Jahr noch wichtiger werden.

Abe Chaves: Genau richtig. Wenn ich ein Zulieferer bin und nur über eine begrenzte Kapazität verfüge, muss ich mich irgendwann entscheiden, mit welchem Teil ich mich verspäten will. Ich war schon einmal ein Lieferant. Ich war auch schon in der Situation, dass eine Maschine ausgefallen ist, ich Kapazitäten verloren habe und ich weiß, dass ich mit einigen Teilen in Verzug geraten werde. Wenn ich mir aussuchen muss, bei welchen Teilen ich in Verzug gerate, haben die Kunden, zu denen ich die besten Beziehungen habe, Vorrang.

Leah Archibald: Fühlt es sich besser an, jetzt auf dieser Seite der Technologie zu sein?

Abe Chaves: Das tut es definitiv. Das tut es definitiv.

Leah Archibald: Abe, ich danke Ihnen für dieses Gespräch heute.

Abe Chaves: Ich danke Ihnen.