Kassensturz: Verwaltung von Zahlungsmitteln in einer rückläufigen Wirtschaft und Rezession

Leah Archibald: Die Hersteller sehen sich heute gleich mit mehreren wirtschaftlichen Widrigkeiten konfrontiert. Es wird von einem wirtschaftlichen Abschwung gesprochen. Manche verwenden sogar das Tabuwort „Rezession“. Hinzu kommen Risiken in der Lieferkette, die durch schwankende Materialkosten und geopolitische Instabilität verursacht werden. Inmitten dieser Krise müssen die Hersteller herausfinden, wie sie ihre wertvollste Ressource, das Bargeld, erhalten können.

Bernard Hensey hat schon viele Stürme überstanden. Er war CEO von Boeing Shanghai und VP für das kommerzielle Geschäft bei Boeing Global Services. Er ist nicht nur ein Luftfahrtexperte, sondern auch ein begeisterter Segler, was bedeutet, dass er über zahlreiche Erkenntnisse darüber verfügt, wie man Gegenwind sowohl aus geschäftlicher als auch aus praktischer Sicht bewältigen kann. Bernard Hensey, vielen Dank, dass Sie heute bei uns sind. Willkommen zum Podcast.

Bernard Hensey: Danke, Leah. Es ist schön, wieder mit Ihnen zu sprechen.

Was ist Cash Burn?

Leah Archibald: Lassen Sie uns mit dem Konzept des Cash-Burns beginnen. Was ist Cash-Burn?

Bernard Hensey: Bargeld ist offensichtlich das Lebenselixier eines jeden Unternehmens. Um es mit einer Segelmetapher zu sagen: Es ist das Wasser über dem Ruder. Wenn Sie den Cashflow in Ihrem Unternehmen aufrechterhalten können, gibt Ihnen das die Möglichkeit, Entscheidungen zu treffen. Es gibt Ihnen die Möglichkeit, zu navigieren und die richtige Richtung einzuschlagen.

Leah Archibald: Und für diejenigen unter uns, die keine Segler sind: Was passiert, wenn kein Wasser über dem Ruder ist?

Bernard Hensey: Die Richtung, die Sie einschlagen, liegt wirklich nicht in Ihrer Hand. Man wird eher zum Opfer der Ereignisse, als dass man sie steuert. Das Entscheidende ist also, dass Sie, wenn Sie Wasser auf dem Ruder haben und wenn Sie Geld in Ihr Unternehmen fließen lassen, die Wahl haben. Und das ist es, was Sie in dieser Art von Umfeld wirklich brauchen.

Warum ist Bargeld in einer Rezession wichtig?

Leah Archibald: Was passiert also mit Barmitteln in einer Wirtschaftskrise? Warum ist es für die Hersteller jetzt wichtiger als vielleicht in anderen Zeiten?

Bernard Hensey: In einer Wirtschaftskrise hat man den perfekten Sturm, in dem Bargeld schwerer zu bekommen ist. Auf der Finanzierungsseite wird es teurer. Wir haben einen Anstieg der Zinssätze erlebt. Selbst der Zugang zu Finanzierungsvereinbarungen kann in einem solchen Umfeld eingeschränkt sein. Zweitens werden die Lagerbestände und die eigene Fähigkeit, das Betriebskapital in Bargeld umzuwandeln, schwieriger. Es ist schwieriger, künftige Verkäufe im Voraus zu planen, und es ist schwieriger, die Lagerbestände richtig zu verwalten. Es kann vorkommen, dass die Bestände am falschen Ort oder mit dem falschen Produkt gelagert werden, was wiederum ein größeres Problem darstellt. Und schließlich zahlen die Leute bei den Außenständen langsamer, weil sie selbst Probleme mit dem Geld haben.

Leah Archibald: Manche Leute haben Angst davor, den Begriff Rezession“ zu verwenden. Ist das ein Begriff, der Ihnen Angst macht?

Bernard Hensey: Ich glaube nicht, dass man vor einer Rezession Angst haben sollte. Ich bin in den späten 80er und 90er Jahren ins Geschäft eingestiegen. Ich war an das rezessive Umfeld gewöhnt, das früher fast alle fünf bis sieben Jahre auftrat. Jetzt ist die letzte Rezession schon länger her, aber man sollte keine Angst vor der Rezession haben. Wenn man sich darauf einlässt, wenn man sie als eine natürliche Phase des Geschäftslebens betrachtet, dann ist der Spruch „Verschwende nie eine gute Krise“ ein guter Spruch. Eine Rezession kann Ihnen die Möglichkeit geben, Ihr Haus zu reinigen. Sie kann Ihnen die Möglichkeit geben, Ihre Kernstrategien neu zu bewerten. Sie kann Ihnen die Möglichkeit geben, Ihr Team zu überprüfen. Ich würde dazu aufrufen, sich darauf einzulassen und zu lernen, wie man sich in einem solchen Umfeld zurechtfindet.

Wie können Sie den Cashflow schützen?

Leah Archibald: Worauf sollte sich ein Hersteller stützen, wenn er in einem rezessiven Umfeld Veränderungen vornehmen und seinen Cashflow schützen möchte?

Bernard Hensey: Das derzeitige Umfeld ist insofern einzigartig, als die derzeitige Rezession auf eine Periode der Instabilität der Lieferkette folgte. Um Ihre Frage zu beantworten, denke ich, dass die Fähigkeit, die integrierte Lieferkette, einschließlich der eigenen Produktion, neu zu bewerten und die Entscheidungen zwischen Herstellung und Kauf neu zu bewerten, der Bereich ist, den ich als erstes ansteuern würde.

Leah Archibald: Worüber sollten Hersteller bei der Bewertung ihrer Ressourcen nachdenken?

Bernard Hensey: Nach der COVID-Krise und dem großen Rücktritt sehen sich viele Unternehmen mit Engpässen bei den technischen Ressourcen und bei den Produktionsressourcen konfrontiert. Wie die meisten Führungskräfte, mit denen ich spreche, kämpfen sie darum, Personal zu finden, obwohl wir uns in einem verrückten Umfeld befinden, in dem wir mit einer Rezession konfrontiert sind.

Die Frage ist also: Haben Sie die Daten? Wissen Sie, welche Art von Ressourcen Sie in den Bereichen Technik und Fertigung einsetzen sollten? Denn wenn Sie die technische Ausstattung an bestimmten Standorten erhöhen wollen, wird das teuer. Es wird zeitaufwendig sein, die benötigten Mitarbeiter zu finden. Zu einer erfolgreichen Strategie gehört es also, über die Daten zu verfügen, die es ermöglichen, schnell und effektiv die richtigen Entscheidungen zu treffen und diese Entscheidungen auch tatsächlich in die Tat umzusetzen.

Leah Archibald: Wenn man keine Daten hat, ist das wie Segeln ohne Navigationsausrüstung.

Bernard Hensey: Ganz genau.

Leah Archibald: Man braucht diese Basisdaten, um zu wissen, wo man steht.

Bernard Hensey: Sehen Sie sich die andere wichtige Veränderung an, die gerade stattfindet: die große Verlagerung auf Cloud-Infrastrukturen und Cloud-Lösungen. Was wir bei diesen Veränderungen sehen, ist, dass sich die Wirtschaftlichkeit von IT-Investitionen grundlegend verschiebt, so dass es rentabler wird, größere Investitionen in die IT-Transformation zu tätigen. Die Digitalisierung Ihrer Lieferkette – die Fähigkeit, Ihr Unternehmen digital abzubilden und zu verstehen, wie es aussieht – kommt also einigen der Strategien zugute, über die ich vorhin gesprochen habe. Sie gibt Ihnen Wahlmöglichkeiten und Optionen. Sie sagt Ihnen, wohin Ihr Geld fließt. Es sagt Ihnen, wo Cash-Generierungsaktivitäten stattfinden können.

Leah Archibald: Sie sagten vorhin: „Verschwende niemals eine gute Krise“. Glauben Sie, dass Hersteller, die sich auf die digitale Transformation zubewegen, diese besondere Krise gut nutzen könnten?

Bernard Hensey: Die digitale Transformation selbst ist nicht das Ziel. Es sind die Daten – es sind die Informationen und die Flexibilität, die Ihrem Unternehmen das geben, wonach wir suchen. Wenn Sie also Ihre integrierte Lieferkette und Ihre eigenen Produktionsabläufe betrachten, wie können Sie modellieren – wie können Sie die Entscheidungen verstehen, die Sie in diesem Umfeld treffen können? Können Sie bestimmte Produktlinien von In-Sourcing auf Out-Sourcing umstellen? Können Sie eine Neubewertung der Lieferanten innerhalb der Lieferkette in Betracht ziehen? Können Sie Ihre eigenen technischen Ressourcen überprüfen? Für all diese Entscheidungen werden Daten benötigt, und man muss in der Lage sein, seine Lieferkette zu modellieren und zu verstehen. Und genau hier kommen Unternehmen wie aPriori ins Spiel, denn wenn Sie einen digitalen Faden, eine digitale Sicht auf Ihre gesamte integrierte Lieferkette haben, kann dies die Grundlage für diese Entscheidungen sein.

Halten Sie Bargeld für Investitionen in neue Produkte und Infrastrukturen verfügbar

Leah Archibald: Ich höre also, dass die Unternehmen, die eine Krise gut nutzen, am schnellsten innovieren.

Bernard Hensey: Ja. Das geht nur, wenn man die Daten und ein integriertes Modell hat, wie und wohin sich das Unternehmen entwickeln soll. Dann muss man Barmittel für Investitionen in neue Produkte und neue Infrastrukturen bereithalten.

Leah Archibald: Und wie viel Prozent der Fertigungsunternehmen tun dies? Können Sie eine Prognose darüber abgeben, wer sich nach dieser Krise über Wasser halten wird?

Bernard Hensey: Ich werde keine Zahl in dieser Richtung nennen.

Leah Archibald: Da kann ich Sie nicht festnageln.

Bernard Hensey: Nein, aber eines kann ich Ihnen sagen: Wenn Sie in der Produktion nicht auf der Höhe der Zeit sind, werden Sie es nicht sein. Denn im Gegensatz zu anderen Unternehmen – Dienstleistungsunternehmen – ist das verarbeitende Gewerbe ständig der vollen Wucht des Windes ausgesetzt. Und wenn Sie nicht auf der Höhe der Zeit sind, werden Sie nicht überleben. Es ist also dringend notwendig, die richtige Infrastruktur und Technologie zu installieren, um den richtigen Weg nach vorne zu finden.

Leah Archibald: Gehen Sie also eine Krise an, aber nicht mit einer Krisenmentalität.

Bernard Hensey: Ganz genau. Und wenn man den Wettbewerb auf eine gewinnbringende Art und Weise angeht, dann macht das Spaß. Die Menschen wollen gewinnen, und das können sie auch, wenn sie die richtigen Werkzeuge, den richtigen Datensatz und einen guten Ansatz für die Zukunft haben.

Leah Archibald: Das klingt wie ein Mann, der weiß, wohin er will, der aber auch gerne auf der Welle reitet.

Bernard Hensey: Ja. Super.

Leah Archibald: Bernard Hensey, vielen Dank, dass Sie Ihre Weisheit heute im Podcast mit uns teilen.

Bernard Hensey: Danke, Leah. Es war schön, mit Ihnen zu sprechen.