Engineering Velocity: Wie man Produkte auf den Markt bringt, ohne dass die Kosten explodieren

Die doppelte Herausforderung für Führungskräfte im Ingenieurwesen: Die Produktionsgeschwindigkeit erhöhen, aber die Kosten unter Kontrolle halten

Wenn Unternehmen ihre Produkte auf dem heutigen wettbewerbsintensiven Markt nicht rechtzeitig versenden können, drohen ihnen enorme Verluste, nicht nur beim Gewinn, sondern auch beim Marktanteil und beim zukünftigen Wettbewerbsvorteil. Gleichzeitig hat die Einhaltung aggressiver Einführungspläne auch Folgen in Form von unvorhergesehenen Kostensteigerungen, die die Margen verschlingen und später nur schwer wieder abzubauen sind. Wie können Führungskräfte die Entwicklungsgeschwindigkeit hoch halten und gleichzeitig kostspielige Fehler vermeiden? Die Antwort erfahren wir heute von Hank Marcy, einem erfahrenen Manager aus der wettbewerbsintensiven Welt der Verbrauchergeräte. Dieses Gespräch in unserer Reihe „Exec Talk“ wird von Chris Jeznach, dem Senior Director of Product Marketing bei aPriori und Ansprechpartner für den Executive Advisory Board, moderiert. Hier ist das Gespräch zwischen Chris Jeznach und Hank Marcy.

Chris Jeznach: Heute werden wir uns mit Hank Marcy, der seit ein paar Jahren Mitglied unseres Executive Advisory Board ist, auf die Entwicklungsgeschwindigkeit konzentrieren.

Hank Marcy: Zwei Jahre.

Chris Jeznach: Hank Marcy hat zuvor eine sehr erfolgreiche Karriere als leitender Ingenieur in verschiedenen Branchen absolviert.

Hank Marcy: Ja, ich habe zu Beginn meiner Karriere in einem Forschungs- und Entwicklungszentrum eines Unternehmens gearbeitet. Dann bin ich von der Luft- und Raumfahrt und Verteidigung zu Haushaltsgeräten gewechselt und habe den Rest meiner Karriere so gut wie ausschließlich in den Bereichen Haushaltsgeräte und verwandte Bereiche verbracht. Bei der Whirlpool Corporation habe ich an Großgeräten gearbeitet, bei der Bissell Corporation an Bodenpflegegeräten und schließlich bei Johnson Controls-Hitachi an Klimaanlagen für den privaten und gewerblichen Bereich.

Die Entwicklungsgeschwindigkeit war an allen drei dieser Hardcore-Produktentwicklungsstandorte ein Thema, und ich habe aPriori seit Anfang der 2000er Jahre eingesetzt, um dabei zu helfen. Wir haben aPriori bei Whirlpool eingesetzt, um die Produktkosten zu verstehen, bei Bissell, um mit unseren Vertragsherstellern zusammenzuarbeiten, und dann bei Johnson Controls-Hitachi, um unsere Effizienz beim Wareneinkauf zu verstehen.

Wie dieser Manager aPriori einsetzte

1. Produktkosten verstehen
2. Zusammenarbeit mit Vertragsherstellern verbessern
3. Effizienzsteigerung beim Einkauf von Rohstoffen

Definition von Entwicklungsgeschwindigkeit

Chris Jeznach: Wie würden Sie den Begriff Entwicklungsgeschwindigkeit definieren? Wenn ich an Entwicklungsgeschwindigkeit denke, geht es um die Geschwindigkeit, mit der neue Produkte entwickelt und auf den Markt gebracht werden, aber auch um die schrittweisen Erweiterungen bestehender Produkte, bei denen es vielleicht einen Verbesserungsplan oder etwas Ähnliches gibt. Wie würden Sie den Begriff Entwicklungsgeschwindigkeit definieren?

Hank Marcy: Ich denke, bei der Entwicklungsgeschwindigkeit geht es immer darum, schneller zu werden und dabei die Qualität zu verbessern und innovativer zu sein. Sie umfasst die Aspekte Kosten, Zeit und Qualität.

Es gibt eine Vielzahl unterschiedlicher Dimensionen, wie man schnell vorankommen und Dinge gleich beim ersten Mal richtig machen kann. Und ich denke, es gibt eine Vielzahl von Tools und Prozessen, um Variationen zu verstehen, Versuchspläne zu erstellen und mit Ihrer Lieferbasis zusammenzuarbeiten, um Ihre Geschwindigkeit zu erhöhen.

Ich denke, dass die Technik am Ende eine Art „und“-Disziplin ist. Man muss viel „und“ machen. Man muss die besten Kosten und die allerbeste Qualität haben und pünktlich sein.

Wie variiert die Designgeschwindigkeit je nach Branche?

Chris Jeznach: Wie hat sich Ihrer Meinung nach der Entwicklungszyklus im Laufe Ihrer Karriere verändert? Wurde er jedes Jahr kürzer und variierte er je nach Branche?

Hank Marcy: Das war je nach Branche unterschiedlich. In meiner Zeit in der Luft- und Raumfahrt und im Verteidigungssektor ging es darum, die technischen Grenzen auszuloten, und so war Zeit weniger ein treibender Faktor. Wenn man in die Haushaltsgeräteindustrie wechselt, arbeitet man in der Regel mit großen Einzelhändlern zusammen. Man stellt Produkte in deren Geschäften auf, man ist in ihren Katalogen, man ist online, und so müssen die Angebote zeitnah und innovativ sein. Bei diesen Produkten für diese Einzelhändler muss alles zusammenpassen. Daher ist es unerlässlich, pünktlich zu sein und sich in ihren Zeitplan für die Auffrischung ihrer Verkaufsflächen und Kataloge einzufügen. Verspätungen sind in diesen Bereichen wirklich keine Option, weil alle von Ihnen abhängig sind. Viele nachgelagerte Arbeiten hängen davon ab, dass Sie pünktlich sind. Natürlich erwartet das Unternehmen, dass Sie die Kosten im Griff haben, und es wird auch erwartet, dass Sie Produkte herstellen, die die Leute wollen. Es ist also eine komplizierte Gleichung, an deren Gleichgewicht und Erfüllung Sie ständig arbeiten.

Was führt zu Verzögerungen bei der Entwicklungsgeschwindigkeit?

Chris Jeznach: Wenn Sie sich die Gründe ansehen, warum ein Projekt oder ein Zeitplan verschoben wurde, fällt Ihnen da etwas ein, das sich auf gemeinsame Themen bezieht? Und welche Maßnahmen ergreifen Sie, um das Projekt wieder auf Kurs zu bringen?

Hank Marcy: Ich denke, wenn man versucht, innerhalb eines zeitgebundenen Projekts etwas Neues zu erfinden, ist das sehr oft ein Grund für Verzögerungen, und ich denke, es gibt eine Reihe von Möglichkeiten, dies abzumildern. Eine Möglichkeit besteht darin, eine Forschungs- und Entwicklungsorganisation im Vorfeld zu haben, die eine neue Technologie auf einen bestimmten Bereitschaftsgrad bringt, damit sie in das Produkt einfließen kann. Eine andere Möglichkeit ist ein A&B-Ansatz. Ich weiß, dass ich A machen möchte, A ist mein Plan, das ist es, was ich machen möchte, aber wenn A nicht funktioniert, weil es auf einer Erfindung basiert, dann habe ich eine Ausweichlösung B, mit der ich auf den Markt gehen kann, ohne den Zeitplan zu gefährden. Es gibt auch Fälle, in denen wir glauben, die Kosten für ein Bauteil oder eine Baugruppe auf ein bestimmtes Niveau senken zu können, und das gelingt uns dann doch nicht. Und dabei geht es in der Regel nicht um kleine Beträge. In solchen Fällen stimmt die Gewinnspanne auf dem Markt einfach nicht und wir können den Preis nicht ändern. Wenn solche Dinge auftauchen, ist das ein Problem. Es ist enorm wichtig, dass man seine Kosten kennt, wenn man ein Projekt in Angriff nimmt.

Während ich mich normalerweise auf die größeren Projekte konzentriere, die großen Projekte, bei denen wir hohe Investitionen tätigen und neue Werkzeuge einsetzen, gibt es zehn davon und hundert Aktualisierungen, bei denen man die Dinge für die Kunden neu, anders und lebendig für die nächste Markteinführung gestaltet. Es ist also wichtig, den Überblick zu behalten. Es kommt darauf an: Wissen Sie, dass Ihre technische Lösung funktionieren wird? Sind die Kosten angemessen? Und wenn man das weiß, und zwar nicht erst am Ende, sondern wirklich während des gesamten Prozesses, kann man Verzögerungen vermeiden und auf Kurs bleiben.

Chris Jeznach: Gab es Fälle, in denen Sie sich für die Markteinführung entschieden haben, obwohl Sie wussten, dass die Kosten höher waren als geplant, aber wussten, dass Sie das vielleicht später beheben könnten?

Hank Marcy: Ja. Pünktlichkeit war wirklich wichtig. Und ja, es kam vor, dass wir ein Projekt hatten, das über den Kosten lag, aber wir haben es trotzdem auf den Markt gebracht, weil eine Überschreitung der Frist bedeutet hätte, dass wir nicht auf dem Markt wären und keine Verkäufe hätten. In dieser Situation war es eine praktikable Strategie, das Produkt über den Kosten auf den Markt zu bringen und dann nach Möglichkeiten zu suchen, die Kosten zu senken, ohne einen Relaunch durchführen zu müssen. In anderen Fällen haben wir daran gearbeitet, die Kosten zu erreichen, vielleicht wenn wir etwas mehr Kontrolle hatten und weiter fortgeschritten waren. Aber die Kosten waren nie ein nachträglicher Einfall. Sie standen von Anfang bis Ende eines Projekts immer im Mittelpunkt. Ich hatte die jährlichen Ziele immer im Zusammenhang mit dem Erreichen von Kostenzielen und der Kostensenkung.

Wie man die Kosten im Fokus der Konstruktionstechnik behält

Chris Jeznach: Wie haben Sie innerhalb Ihrer Design-Engineering-Gruppe sichergestellt, dass die Kosten bei der Entwicklung berücksichtigt werden? Denn oft hören wir, dass die Kosten erst im Nachhinein berücksichtigt werden. Vielleicht werden die Kosten als Problem der Beschaffung oder einer anderen Gruppe angesehen. Welche Maßnahmen haben Ihrer Meinung nach dazu beigetragen, dass die Ingenieure bei der Entwicklung die Kosten im Blick haben?

Hank Marcy: Eine Möglichkeit, das Kostenverständnis viel früher im Prozess zu fördern, besteht darin, viele wettbewerbsorientierte Demontagen und Kostenmodelle durchzuführen. In der Haushaltsgeräteindustrie hatten wir bei Whirlpool beispielsweise eine Gruppe in Shenzhen, China, mit etwa 50 Ingenieuren, die etwa 75 bis 100 Produkte pro Jahr zerlegten. Sie wurden in den Bereichen Design for Assembly, Design for Manufacturing und Design for Cost geschult und verwendeten Tools wie aPriori’s, um Kosten zu modellieren. Der Grund dafür, dies in zentralen Gruppen zu tun, bestand darin, dass die Ingenieure in Indien nicht mit den Ingenieuren in Nordamerika um Kosten oder Beschaffung kämpfen mussten. Man wollte einen zentralen Ort, an dem jeder unsere Kosteninformationen erhält. Wenn ich jetzt als Ingenieur an einem Projekt arbeite, weiß ich, wie hoch meine Kosten in meinen Fabriken sind und wie hoch die Kosten meiner Mitbewerber sind.

Die Kosten werden also früher sichtbar, wenn man sie den Leuten viel früher vorlegt. Das hat sich durchweg ausgezahlt und unsere jährliche Kostenreduzierung im Vergleich zu einer Basislinie von 2 % auf 3 % bis 5 % auf 6 % erhöht. Das ist also bares Geld.

Chris Jeznach: Zum Abschluss: Was würden Sie den Leuten raten, was sie jetzt tun sollten?

Hank Marcy: Wenn man seine Kosten kennt und simuliert, um zu wissen, dass die Lösungen funktionieren werden, dann wird sich das Blatt für einen wenden.