Das Beste aus der Lieferkette 2022

Das Jahr 2022 brachte viele Herausforderungen für Beschaffungsexperten mit sich. Von Engpässen bei Chips über Materialpreisschwankungen bis hin zu globalen Konflikten war das Lieferkettenmanagement im Jahr 2022 gelinde gesagt unvorhersehbar.

Welche Lehren aus dem Jahr 2022 können wir im Jahr 2023 in Erfolg ummünzen?

Im heutigen Podcast möchte ich einige der besten Ratschläge der Supply-Chain-Experten, die ich im Jahr 2022 interviewt habe, noch einmal aufgreifen. Wir haben einen Chief Procurement Officer von Fortune 100, einen CEO der Luft- und Raumfahrtindustrie, einen Spezialisten für Elektrofahrzeuge und einen Veteranen der Energiebranche, die alle inmitten des Chaos des letzten Jahres wichtige Erkenntnisse gewonnen haben.

Wenn wir einige dieser Gespräche noch einmal Revue passieren lassen, bin ich ermutigt, dass, egal was das Jahr 2023 uns bringt – und es wird uns Unvorhersehbares bringen – die Werkzeuge für die digitale Transformation uns den Vorteil verschaffen, den wir brauchen, um Störungen in der Lieferkette in Wettbewerbschancen zu verwandeln.

Beginnen wir mit einem Auszug aus meinem Gespräch mit Rob Lidster, dem ehemaligen Chief Procurement Officer von GE Appliances. Als ich Rob Lidster fragte, wie GE im Jahr 2022 mit Störungen in der Lieferkette umgeht, sagte er mir – überraschenderweise -, dass die Herausforderungen des vergangenen Jahres GE tatsächlich eine einzigartige Chance boten, sich von der Konkurrenz abzuheben.

Wie man Engpässe in der Lieferkette durch bessere Vertragsverhandlungen vermeidet

Rob Lidster: Wir versuchen, uns von unseren Mitbewerbern zu unterscheiden, indem wir erstens Produkte verfügbar haben. Durch bessere Verträge und bessere Verhandlungen mit unseren Lieferanten werden wir immer schlauer, und zwar nicht nur auf der ersten Ebene unserer Lieferanten, sondern in der gesamten Lieferkette. Wir mussten bis zur vierten, fünften und manchmal sogar sechsten Ebene gehen, nur um die Kontinuität der Versorgung sicherzustellen, damit wir die Baugruppen bekommen, die letztendlich in unser Endprodukt einfließen werden.

Leah Archibald: Erzählen Sie mir ein wenig mehr darüber, warum Sie das tun müssen. Ich kann mir vorstellen, dass es etwas mit der Verknappung der Komponenten für diese intelligenten Objekte zu tun hat, insbesondere der Mikrochips.

Rob Lidster: Ja. In der Mittel- und Großserienfertigung müssen wir diese Anlagen am Laufen halten. Wir können uns nicht den Luxus leisten, etwas nur teilweise zu bauen und dann zurückzugehen und nachzurüsten, vor allem nicht, wenn man einen Kabelbaum braucht, um die Aufkantung anzubringen oder sogar eine Tür einzubauen. Wir müssen also dafür sorgen, dass unsere Ingenieure bei der Konstruktion bis hin zu unseren Mitarbeitern, die diese Geräte zusammenbauen, Teile und Baugruppen leicht verfügbar sind, damit sie in das Gerät eingebaut werden können, wenn es auf dem Weg ist.

Leah Archibald: Und wie machen Sie das?

Rob Lidster: Wir haben es zu einem Teil unserer Anforderungen gemacht, unsere Tier-1-Lieferanten zu bitten, mit uns zu teilen: Was ist ihre Wertschöpfungskette? Aus welchem Land werden sie die Teile beziehen? Wo werden sie sie herstellen? Wo befindet sich ihr Schiff? Von welchem Hafen aus geht es los?

Leah Archibald: Ich wette, sie lieben das. (Gelächter)

Rob Lidster: Ja, wir gewöhnen uns alle an diese neue Beziehung, das kann ich Ihnen sagen. (Gelächter) Sie hat sich in den letzten 24 bis 28 Monaten weiterentwickelt, ganz sicher.

Leah Archibald: Ich mache mich darüber lustig, weil es sich anhört, als müssten sie eine Fahrprüfung ablegen, bei der Menge an Papierkram, die sie ausfüllen müssen. Aber sagen Sie mir, was es wirklich braucht, um einen Lieferanten dazu zu bringen, Ihnen all diese Informationen zu geben. Muss man so groß sein wie GE? Oder sind andere Hersteller in der Lage, ihre Lieferantenbeziehungen auf diese Weise neu zu verhandeln?

Rob Lidster: Ich denke, das ist eine gute Frage, denn manchmal braucht man ein Druckmittel. Es erfordert ein Maß an Transparenz, das die Zulieferer bisher nicht wirklich geboten haben. Sie müssen ihre internen Prozesse anpassen, weil sie das nicht auf dem Radarschirm hatten. Aber wenn der Lieferant das Geschäft so sehr will, dass es seinen Umsatz steigert, wird er mit Ihnen zusammenarbeiten, transparent sein und Ihnen die Informationen zur Verfügung stellen.

Wie man durch Supply Chain Management Werte generiert

Leah Archibald: Ich wette, es ist ein Prozess, der anfangs schmerzhaft ist, der ihnen aber einen großen Nutzen bringt, sobald er abgeschlossen ist. Denn vielleicht haben sie gar nicht daran gedacht, dass sie bis zum Ende ihrer Lieferkette Einblick haben. Und wenn sie diese haben, können sie ihre Verträge erfüllen. Es ist also für beide Seiten gut.

Rob Lidster: Ja, und ich finde es gut, dass Sie den Begriff „Wert“ verwendet haben, denn wir glauben, dass es einen Wert darstellt. In all unseren Prozessen gibt es versteckte Kosten. Es gibt versteckte Kosten bei GE Appliances. Es gibt versteckte Kosten bei unseren Zulieferern. Und wenn sie ein Bauteil vier, fünf oder sechs Monate lang liefern müssen, dann frisst das ihre Gewinnspanne und ihren Gewinn auf, und das sind versteckte Kosten, die in diesen schwierigen Zeiten nicht mehr aufgefangen werden können. Der Wert, den ich glaube, dass es ihnen bringt, besteht darin, dass sie wissen, zu welchem Zeitpunkt sie mit einem bestimmten Teil oder einer Baugruppe Geld verlieren bzw. verdienen können. Und wir können das gemeinsam überprüfen und anpassen, anstatt das schwierige Gespräch zu führen und nach Preisnachlässen zu fragen.

Leah Archibald: Sie alle erhalten einen besseren Einblick in Ihre Daten und in die Daten, die das Endergebnis beeinflussen.

Rob Lidster: Das ist richtig.

Leah Archibald: Ich möchte ein wenig über Build-versus-Buy-Entscheidungen sprechen. Sie haben in der Automobilindustrie angefangen, wo diese Diskussion schon seit Jahrzehnten geführt wird. Bauen wir es intern oder kaufen wir es im Ausland? Das ist schon eine Herausforderung. Aber mit dem Übergang zum Internet der Dinge müssen Sie sich nicht nur um die Lieferkette der Komponenten kümmern, sondern auch um die Lieferkette der Daten. Hat dies die Entscheidung zwischen Bau und Kauf grundsätzlich komplizierter gemacht? Oder handelt es sich um dieselben Entscheidungen, nur mit größerem Einsatz?

Rob Lidster: Ich würde sagen, es ist das Letztere. Es steht jetzt mehr auf dem Spiel. Wir hatten schon immer mit Störungen zu tun. Lkw-Fahrer haben eine Panne oder platte Reifen. Es gab also schon immer Verzögerungen und Unterbrechungen bei der Lieferung von Teilen oder Dienstleistungen. Was wir aber noch nicht erlebt haben, war ein Hurrikan, gefolgt von einem Frost in Texas, bei dem nicht nur der erste Lkw ausfiel, sondern auch der zweite. Übrigens dauert es acht oder zehn Stunden, bis wir einen neuen Fahrer finden, weil es an Arbeitskräften mangelt.

Und dann sprachen Sie über Daten und das Internet der Dinge. Angesichts der Bedrohungen für die Cybersicherheit müssen Sie wirklich darauf achten, was in der Cloud gespeichert wird. Was auf Ihren C-Laufwerken auf Ihren Computern und Systemen gespeichert wird, denn es gibt eine Menge äußerst wertvoller Informationen, die in viele Hände gelangen. Ich würde also sagen, dass es jetzt um größere Einsätze geht. Und die Risikoanalyse und die prädiktive Risikomodellierung haben in den letzten drei bis fünf Jahren die Aufmerksamkeit der CPOs und Chief Supply Chain Officers stärker auf sich gezogen als in den ersten 5 oder 10 Jahren meiner Karriere.

Wie man sich auf Unterbrechungen der Lieferkette vorbereitet

Leah Archibald: In meinem Gespräch mit Rob Lidster kam das Konzept der Modellierung zur Sprache. Ich möchte nun genauer darauf eingehen, wie das in der Praxis aussieht. Wie können Beschaffungsexperten tatsächlich eine vergleichende Modellierung durchführen?

Um diese Frage zu beantworten, wandte ich mich an Craig McLeod, den ehemaligen Director of Advance Planning bei GM. Craig McLeod unterstützt Kunden aus der Automobilindustrie bei der Rationalisierung ihrer Design- und Beschaffungsprozesse, und ich habe ihn gefragt, was seine erfolgreichsten Kunden inmitten der Krise von 2022 getan haben?

Craig McLeod: Am erfolgreichsten sind diejenigen, die ihre Konstruktionsgruppen schon früh in der Konstruktionsphase mit Tools wie aPriori einbinden, um sicherzustellen, dass sie wissen, wie sie die Teile herstellen werden, wer die Lieferanten sein werden und wie hoch die Kosten sein werden.

Leah Archibald: Und wie machen sie das, technisch gesehen? Wie kann ich diese Technologie nutzen, um Unterbrechungen in der Lieferkette früher im Entwicklungsprozess zu planen?

Craig McLeod: Ein großer Teil davon ist die Möglichkeit, Tools wie aPriori für die Zusammenarbeit zwischen Beschaffung und Technik zu nutzen. So kann der Beschaffer sehr schnell sagen: Hey, was ist, wenn wir dieses Material ändern? Oder: Was ist, wenn ich diesen neuen Lieferanten an Bord holen kann?

All diese verschiedenen Optionen können direkt in aPriori bewertet werden, so dass Technik und Beschaffung sicherstellen können, dass ein neues Material oder ein neuer Lieferant viel schneller ausgetauscht werden kann.

Werkzeuge wie aPriori helfen dabei, die Zusammenarbeit zu fördern, das Wissen und die Expertise direkt in die Produktentwicklung einzubringen, so dass die Teams strategische Änderungen viel schneller vornehmen können, als sie es sonst tun würden.

Leah Archibald: Erklären Sie mir in einer Minute, wie das aPriori-Tool den Leuten dabei hilft, dies besser zu tun als die alte Methode, bei der man vielleicht nur eine E-Mail an das Designteam schickt?

Craig McLeod: Nehmen wir an, Sie sind für die Beschaffung zuständig und ich bin der Ingenieur. Wir befinden uns in verschiedenen Teilen des Landes oder sogar auf der ganzen Welt, und wir müssen zusammenarbeiten und genau wissen, welche Optionen wir haben. All das können Sie in aPriori direkt und gleichzeitig tun. Wenn Sie also sagen: Hey, ich möchte dieses Material ändern, kann ich mir die Änderung des Materials sofort ansehen und sagen: Okay, das wird die FEA bestehen, das wird Ihre Anforderungen aus Sicht der Preisgestaltung erfüllen und es wird meine Anforderungen aus Sicht der Produktentwicklung erfüllen.

Diese Bewertung kann sehr schnell und rechtzeitig vorgenommen werden, und die Zusammenarbeit kann viel schneller erfolgen, wenn man sich dieselben Modelle ansieht. Wenn ich eine Änderung vornehmen möchte, ändere ich als erstes das Material im CAD-Modell. Mit der Fähigkeit von aPriori, das CAD-Modell direkt zu lesen, können wir sofort sehen, welche Auswirkungen Änderungen an diesem Modell auf die Fertigung und die Beschaffung haben werden. Vielleicht wird die Zykluszeit durch das neue Material länger – etwa von 40 auf 50 Sekunden. Mit meinen digitalen Fabrikmodellen kann ich verstehen, dass das bedeutet, dass ich die Anlagen etwa 25 % mehr laufen lassen muss, um die gleiche Anzahl von Teilen herzustellen. Habe ich die nötige Kapazität dafür? Bedeutet das, dass ich sie am Wochenende laufen lassen muss? Bedeutet das drei Schichten am Tag? Diese Bewertung kann ich sehr schnell vornehmen. Ich bin also in der Lage, diese Entscheidung für Sie sehr schnell zu treffen und zu sagen: Ja, lasst uns dieses Material austauschen – wenn es im Überfluss vorhanden ist und wir es bekommen können und es ungefähr das Gleiche kostet, sollten wir es tun.

Es gibt einen Hersteller von Elektrofahrzeugen, der ein Büro in Michigan hat und eine Produktionsstätte in einem anderen Staat des Mittleren Westens. Sie hatten vor kurzem ein Problem mit der Versorgung mit einem bestimmten Kunststoff. Es gelang ihnen, den Kosteningenieur, der aPriori verwendete, zu einer gemeinsamen Sitzung mit dem Fertigungsingenieur und dem Einkäufer zu bewegen. Gemeinsam evaluierten sie ein Ersatzmaterial. Das Material war etwas dicker und benötigte daher etwas mehr Zeit für die Verarbeitung. Dies führte zu einer längeren Zykluszeit – von etwa 35 Sekunden auf 40 Sekunden. Damit waren sie mit dem Lieferanten einverstanden. Sie konnten auch erkennen, dass die Änderung des Materials keine Auswirkungen auf das Design des Teils hatte – Passform, Form oder Funktion wurden nicht verändert. Mit diesen Erkenntnissen von aPriori war man in der Lage, eine Entscheidung zu treffen und das alte Material innerhalb von 24 Stunden im Werk zu ersetzen.

Leah Archibald: Wow. Das nenne ich eine schnelle Reaktionszeit.

Craig McLeod: Ganz genau. Es ging nur darum, dass sie sich zusammensetzten, die Änderungen in aPriori vornahmen, das neue Teil in aPriori laufen ließen, die Zykluszeit verifiziert bekamen und dann weitermachten. Und das war nur ein kurzes Beispiel. Das passiert jeden Tag.

Wie man das Lieferkettenmanagement automatisiert

Leah Archibald: Craig McLeod hat uns ein Beispiel für eine digitale Lösung für Probleme in der Lieferkette gegeben, aber wie kann ein Unternehmen dies in großem Maßstab umsetzen? Mit Tausenden von Teilen? Die aus Dutzenden von geografischen Gebieten auf der ganzen Welt bezogen werden könnten? Um diese Frage zu beantworten, möchte ich mit Lily Thomas sprechen, der ehemaligen Leiterin der Beschaffungssysteme bei Baker Hughes, die über die Verringerung von Risiken und menschlichen Fehlern durch die Automatisierung von Entscheidungen in der Lieferkette sprach.

Lily Thomas: Die Unternehmen versuchen, Aufgaben zu automatisieren, die sich besser wiederholen lassen. Wir könnten über die Automatisierung von Kaufaufträgen für Ausgaben sprechen, die sehr konsistent sind. Kann man das ERP-System die Bestellung ausstellen lassen, anstatt dass sich der Einkäufer hinsetzt und jedes Mal die Bestellung ausstellt? Bei der Angebotserstellung können wir eine Art automatisierten Angebotsprozess einführen, bei dem man sich mit dem Lieferanten über dessen Kostenstruktur geeinigt hat und im Grunde vorhersagen kann, wie hoch die Kosten für ein Teil sein werden, so dass man keinen mühsamen RFQ-Prozess durchführen muss.

Ich denke, die Unternehmen arbeiten daran, die wiederholbaren Aufgaben zu automatisieren, um Ressourcen für strategischere Aufgaben freizusetzen. Zum Beispiel steigen die Materialpreise. Könnten wir einem Einkäufer oder einem Commodity Manager etwas Zeit abnehmen, indem wir einen Vertrag mit einem wichtigen Lieferanten abschließen, der dessen Preis an einen Materialindex bindet. So müssen sie nicht bei jeder Preisänderung die Preise neu aushandeln.

Wenn Sie den Lieferanten sehr gut kennen, können Sie dem Produktmanagement oder dem Vertrieb erklären: Sehen Sie, das wird aus diesen Gründen schwierig für uns, denn der Lieferant hat diese Struktur, er hat diese Aufträge und er hat so viele Maschinen. Das erspart Ihnen den Schritt, den Lieferanten anzurufen und alle Informationen von ihm zu erhalten. Wenn Sie die Fabrik so gut kennen wie Ihre eigene, können Sie schneller einschätzen, wie groß das Problem der Schwankungen sein wird.

Wie man im Jahr 2023 in die Lieferkette investiert

Leah Archibald: Was ich aus diesen Gesprächen mitnehme, ist, dass Agilität in der Lieferkette eine Fülle von Daten über Ihre Lieferanten, ihre Fabriken und ihre Kostenstruktur erfordert. Aber Sie brauchen auch mehr als nur Daten. Sie brauchen einen Einblick – ein Modell, das all diese Daten zusammenführt und Ihnen einen Einblick gibt, um voranzukommen. Das ist es, was wir als digitale Transformation bezeichnen.

Aber werden die Unternehmen angesichts der Finanzkrise im Jahr 2022 bereit sein, im Jahr 2023 in die digitale Transformation zu investieren? Das ist der Einwand, den ich meinem letzten Gast, dem ehemaligen CEO von Boeing Shanghai Bernard Hensey, gestellt habe, und er hat mich schnell korrigiert.

Bernard Hensey: Sehen Sie sich die andere wichtige Veränderung an, die gerade stattfindet: die große Verlagerung hin zu Cloud-Infrastruktur und Cloud-Lösungen. Was wir bei diesen Veränderungen sehen, ist, dass sich die Wirtschaftlichkeit von IT-Investitionen grundlegend verschiebt, so dass es rentabler wird, größere Investitionen in die IT-Transformation zu tätigen. Die Digitalisierung Ihrer Lieferkette – die Fähigkeit, Ihr Unternehmen digital abzubilden und zu verstehen, wie es aussieht. Sie gibt Ihnen Wahlmöglichkeiten und Optionen. Sie sagt Ihnen, wohin Ihr Geld fließt. Sie sagt Ihnen, wo Cash-Generierungsaktivitäten möglich sind.

Leah Archibald: Sie sagten vorhin: „Verschwende niemals eine gute Krise“. Glauben Sie, dass Hersteller, die sich auf die digitale Transformation zubewegen, diese besondere Krise gut nutzen könnten?

Bernard Hensey: Die digitale Transformation selbst ist nicht das Ziel. Es sind die Daten – es sind die Informationen und die Flexibilität, die Ihrem Unternehmen das geben, wonach wir suchen. Wenn Sie also Ihre integrierte Lieferkette und Ihre eigenen Produktionsabläufe betrachten, wie können Sie modellieren – wie können Sie die Entscheidungen verstehen, die Sie in diesem Umfeld treffen können? Können Sie bestimmte Produktlinien von In-Sourcing auf Out-Sourcing umstellen? Können Sie eine Neubewertung der Lieferanten innerhalb der Lieferkette in Betracht ziehen? Können Sie Ihre eigenen technischen Ressourcen überprüfen? Für all diese Entscheidungen werden Daten benötigt, und man muss in der Lage sein, seine Lieferkette zu modellieren und zu verstehen. Und genau hier kommen Unternehmen wie aPriori ins Spiel, denn wenn man einen digitalen Faden, eine digitale Sicht auf die gesamte integrierte Lieferkette hat, kann dies die Grundlage für diese Entscheidungen sein.

Leah Archibald: Ich höre also, dass die Unternehmen, die eine Krise gut ausnutzen, am schnellsten innovieren.

Bernard Hensey: Und das geht nur, wenn man die Daten und ein integriertes, abgestimmtes Modell hat, wie und wohin sich das Unternehmen entwickeln soll. Dann muss man Geld für Investitionen in neue Produkte und neue Infrastrukturen bereithalten.

Leah Archibald: Und wie viel Prozent der Fertigungsunternehmen tun dies? Können Sie eine Prognose darüber abgeben, wer sich nach dieser Krise über Wasser halten wird?

Bernard Hensey: Ich werde keine Zahl in dieser Richtung nennen.

Leah Archibald: Da kann ich Sie nicht festnageln. [Gelächter]

Bernard Hensey: Nein, aber eines kann ich Ihnen sagen: Wenn Sie in der Produktion nicht auf der Höhe der Zeit sind, werden Sie es nicht sein. Denn im Gegensatz zu anderen Unternehmen – Dienstleistungsunternehmen – ist das verarbeitende Gewerbe ständig der vollen Wucht des Windes ausgesetzt. Und wenn Sie nicht auf der Höhe der Zeit sind, werden Sie nicht überleben. Es ist also eine großartige Gelegenheit, die richtige Infrastruktur und Technologie zu installieren, um den richtigen Weg nach vorne zu finden.