Best Practices für die Beschaffung aus dem Hause Tesla und weiteren Unternehmen

Wenn Sie an der Spitze von Innovation und Leistung stehen, reicht eine einfache Beschaffungslösung einfach nicht aus. Es reicht nicht mehr aus, nur Angebote einzuholen und den günstigsten Lieferanten auszuwählen. Die fortschrittlichen Beschaffungsteams von heute müssen komplexe Kompromisse in einem dynamischen Umfeld berücksichtigen, das sich ständig verändert. Um zu erfahren, wie die besten Beschaffungsteams heute erfolgreich sind, haben wir Spencer Penn eingeladen, einen Veteranen der Beschaffung bei Tesla und jetzt CEO von LightSource. Spencer Penn hat sich mit Chris Jeznach, Director of Product Marketing bei aPriori, zu einer Reihe von Gesprächen getroffen, die eine Vielzahl von Beschaffungsthemen abdecken, darunter die Herausforderungen, mit denen Teams heute konfrontiert sind, und wie die besten Teams innovative Lösungen in den Bereichen Software und Zusammenarbeit finden. Hier ist das erste von drei Gesprächen zwischen Chris Jeznach und Spencer Penn.

Chris Jeznach: Ich bin hier mit Spencer Penn, dem CEO von LightSource. Können Sie uns etwas über sich und die Probleme erzählen, die Sie bei LightSource lösen?

Spencer Penn: Sicher, das mache ich gerne. Ich bin der CEO und Mitbegründer von LightSource. Wir sind ein Beschaffungssystem für die moderne Zeit. Unsere Kunden sind hauptsächlich im Bereich des direkten Materials tätig, aber auch im Bereich des strategischen indirekten Materials. Und um mit ein wenig Hintergrundwissen zu beginnen: Ich habe den größten Teil meiner Karriere bei Tesla verbracht. Ich habe dort ein Programm namens Model 3 geleitet, unser erstes Elektroauto für den Massenmarkt.

Lehren aus dem Model-3-Programm bei Tesla

Spencer Penn: Bei der Arbeit am Model-3-Programm bei Tesla gab es eine ganze Reihe von Schwierigkeiten bei der Skalierung dieses Programms. Wir sind von 1000 Fahrzeugen pro Woche auf 10 Millionen im Laufe des Programms gestiegen, und dabei ist das Model Y, das auf der Architektur des Model 3 basiert, noch nicht einmal mitgerechnet. Es gab also Herausforderungen beim Design, bei der Technik, bei der Beschaffung, bei der Fertigung, bei der Lieferung und beim Kundendienst. Und einer der größten Probleme, die wir hatten, war, dass wir Autoteile im Wert von 30 Milliarden Dollar über Excel-Tabellen und E-Mails beschafften.

Anfängliche Herausforderungen bei der Beschaffung bei Tesla

• Von 1000 auf 10 Millionen Fahrzeuge
• Lieferung und Kundendienst
• Beschaffung von Autoteilen im Wert von 30 Milliarden US-Dollar über Excel-Tabellen

Spencer Penn: Die Beschaffung funktioniert so, dass jemand das Fahrzeug entwirft und es dann an das Ingenieurteam weiterleitet, das es in CAD und SolidWorks spezifiziert und die Teile real werden lässt. Anschließend macht sich das Beschaffungsteam auf die Suche nach Lieferanten, die die Teile herstellen, egal ob es sich um Sonderanfertigungen oder Standardteile handelt, und erstellt eine Stückliste, die von der technischen Stückliste bis zur Fertigungsstückliste reicht. Dann wird sie an die Fertigung weitergeleitet, um das Auto zu bauen, und anschließend an das Verkaufsteam.

Wir haben all diese Beschaffungsvorgänge über Excel-Tabellen und E-Mails abgewickelt. Und es wurde langsam klar, dass dies ein universelles Problem sein könnte und nicht nur ein Tesla-Problem. Ich habe versucht, eine Software zu finden, mit der wir dies etwas einfacher und schneller erledigen können. Und ich war einfach sehr enttäuscht von dem, was ich sah. Es schien, als gäbe es zwei schlechte Optionen. Die eine war, bei Excel und E-Mail zu bleiben, was sozusagen der Teufel ist, den wir kennen. Oder wir könnten einen Altanbieter nutzen – ein Modul von einem der großen ERP-Teams nehmen und es anpassen – und dann haben wir fünf Jahre später und 10 Millionen Dollar später etwas, das aussieht wie Windows 95 und das buchstäblich niemand benutzen möchte. Und so begann ich irgendwann, Jahre nachdem ich Tesla verlassen hatte, zu überlegen: Wie würde es aussehen, wenn wir uns selbstständig machen und etwas bauen würden, das einfach zu bedienen und schnell von der Beschaffung für die Beschaffung einzusetzen ist? Das ist das Abenteuer, das wir mit LightSource in den letzten Jahren erlebt haben.

Wir sind mit aPriori in Kontakt gekommen, weil wir gemeinsame Kunden haben – aPriori übernimmt die gesamte Kostenmodellierung und die Plankostenrechnung. Dann müssen Unternehmen tatsächlich auf den Markt gehen und das Produkt auf den Markt bringen, und dafür braucht man ein wirklich großartiges Beschaffungs-Betriebssystem.

Durch verschiedene Kompromisse kann ein besserer Preis erzielt werden

Chris Jeznach: Viele unserer Kunden sind im Automobilbereich tätig und wie Sie bereits erwähnt haben, verwenden sie bei Tesla Tabellenkalkulationen und E-Mails, um Entscheidungen zu modellieren und zu verfolgen. Ist das bei Ihrem Kundenstamm auch der Fall? Verwenden sie diese Tools nicht nur für die Beschaffung, sondern auch für die Kostenmodellierung?

Spencer Penn: Zunächst einmal würde ich sagen, dass die meisten Einkäufer heutzutage versuchen, die Kosten als einen von vielen Faktoren zu betrachten. Die Marge ist wirklich wichtig, und es gibt zwei große Hebel zur Verbesserung der Marge: Man könnte den Umsatz und den Gewinn verdoppeln oder die Kosten durch bessere Beschaffung und bessere Verhandlungen um etwa 5 % senken, und dann hat man das gleiche Ergebnis erzielt. Ich denke, das ist meiner Meinung nach ein viel einfacherer Weg.

2 Wege, den Gewinn zu verdoppeln

1. Verkäufe verdoppeln
2. Beschaffungskosten um 5 % senken

Spencer Penn: Die Herausforderung besteht darin, dass, wenn man über eine Margenverbesserung im Leben des Beschaffungsteams nachdenkt, Kosteneinsparungen nur eine von vielen Kennzahlen sind, über die man nachdenken muss. Die anderen kritischen Kennzahlen sind Dinge wie Zuverlässigkeit und Qualität des Lieferanten. Auch Nachhaltigkeit wird immer wichtiger. Und die Diversifizierung der Lieferbasis, insbesondere im Hinblick auf globale Konflikte. Wenn Sie also ein Category Manager sind, ist es wichtig, die Sachen billiger zu bekommen, aber wenn die Sachen nicht ankommen, dann sind Sie in einer Position, in der Sie in echten Schwierigkeiten sind, weil Sie die Produktion stoppen.

Die Art und Weise, wie die Leute verhandeln, hängt wirklich davon ab. Bei vielen Automobil- und Luftfahrtunternehmen, die neben der Beschaffung auch in großem Maßstab produzieren, gibt es ein anderes Team, das sich mit Kostenplanung befasst. Sie sehen ein Teil und denken sich: „Okay, das ist 1 kg Edelstahl 4049 – es muss gedreht und dann bearbeitet und dann poliert werden, und dann müssen diese Schrauben mit einem Gewinde versehen werden.“ Und sie sehen die Bausteine, um ein Kostenmodell zu erstellen, oder sie verwenden aPriori, und sie statten den Kategoriemanager mit diesen Informationen aus.

Von da an kann das Gespräch in viele verschiedene Richtungen gehen. Eine davon ist, dass der Lieferant sich das ansieht und sagt: „Das ist völlig daneben. Ich werde das nicht berücksichtigen und Ihnen den Preis, den ich bereits eingereicht habe, erneut zusenden.“ Manchmal erhöht der Lieferant nur die Marge und möchte eigentlich gar kein Gespräch über das Kostenmodell führen. In anderen Fällen könnte es sein, dass der Lieferant über tatsächliches Wissen über die Teile verfügt, das der Category Manager vielleicht nicht hat, oder dass es Prozessschritte gibt, die sie nicht wirklich in Betracht gezogen haben. Letztendlich denke ich, dass ein Kostenmodell allein nur die halbe Miete ist. Die andere Hälfte besteht darin, jemanden zu finden, der sich tatsächlich bereit erklärt, die Sache für Sie herzustellen und sie Ihnen zu diesem Preis zu schicken. Und dann ist es unvermeidlich, dass sich die Preise ändern. Währungen, Rohstoffe und Arbeitslöhne ändern sich. Und so müssen Sie jedes Quartal oder jedes Jahr den Preis aktualisieren. Sie werden nicht zu einem neuen Lieferanten wechseln wollen. Mit dieser Art von Kostenmodellierungstool können Sie also ein fundiertes Gespräch darüber führen, was eine faire Änderung ist. Wenn der Stahlpreis um 25 % steigt, bedeutet das nicht, dass das Teil jetzt 20 % teurer ist, denn vielleicht macht der Stahlpreis nur die Hälfte der Kosten des Teils aus und der Rest ist ein Mehrwertdienst. An diesem Punkt schaut man sich das Teil an und sagt: Nein, eigentlich sind 25 % nicht die richtige Kostenerhöhung, 12,5 % sind auf der Grundlage des Kostenmodells fair. Aber man muss erst einmal auf dieses Niveau kommen, wie ihr es mit aPriori erreicht habt, um so etwas zu erkennen.

Chris Jeznach: Manchmal besteht die Herausforderung einfach darin, aktuelle Marktdaten zu erhalten. Durch die Verwendung eines Tools, das Markteinblicke automatisieren kann, kann der Kostenprozess wirklich unterstützt werden. Eine der Herausforderungen bei der Beschaffung detaillierter Daten aus dem Cost Engineering besteht jedoch häufig in der internen Organisationsstruktur. Wenn das Cost Engineering an die Beschaffung berichtet, gibt es oft eine sehr gute Synergie zwischen den Category Managern und dem Cost Engineering. Manchmal berichtet das Cost Engineering sogar an die Finanzabteilung, und je nachdem, wie das Unternehmen strukturiert ist, gibt es unterschiedliche Prioritäten, wie das Cost Engineering und aPriori eingesetzt oder genutzt werden können.

Ein weiterer Bereich, den wir ebenfalls frühzeitig erkennen, sind Konstruktionsingenieure, die das Produkt zur Bewertung von Kompromissen verwenden, z. B. bei der Änderung von Materialien oder der Umstellung von maschineller Fertigung auf Guss. Meine Frage an Sie lautet: Wie früh sehen Sie, dass Beschaffungsexperten und Warengruppenmanager bei der Kompromissanalyse mit Ingenieuren zusammenarbeiten? Und wie sieht diese Zusammenarbeit aus der Perspektive des kosteneffizienten Designs aus?

Spencer Penn: Das ist eine wirklich gute Frage, und die offensichtlich richtige Antwort lautet: nicht früh genug. Ich glaube, es gibt eine McKinsey-Kennzahl, die besagt, dass 80 % der Kostenvariabilität durch den Zeitpunkt bestimmt werden, zu dem das Design eingefroren wird. Das ist irgendwie interessant, weil Ingenieure für die Verantwortung eines Teils zuständig sind – es ist ihr Baby – sie sind diejenigen, die diese Sitzstruktur oder diese Schaumstoffverkleidung oder diesen Rückspiegel entwerfen. Und es gibt Spezifikationen, die sie erreichen wollen. Die Kennzahlen, an die sie denken, sind Dinge wie Leistung und Haltbarkeit und Hitzebeständigkeit und Masse. Das Gewicht spielt im Automobilbereich eine große Rolle, und es ist sogar zehnmal wichtiger, wenn es um die Luft- und Raumfahrt geht. Es ist schon komisch, denn bei Tesla und SpaceX gab es unterschiedliche Richtlinien für das Gewicht. Bei Tesla gab es einen bestimmten Dollar-pro-Kilogramm-Kompromiss zwischen Dollar und Gewicht, bei dem wir für einen bestimmten Geldbetrag einfach mehr Batterien in das Fahrzeug einbauen und mehr Reichweite erzielen konnten, weil das Gewicht einen belastet. Aber bei SpaceX soll die Zahl etwa zehn- oder hundertmal so hoch sein wie der faire Wert für Tesla.

Aber die Frage, die Sie gestellt haben, war sehr klar: Wie früh sehen wir, dass die Beschaffung bei NPI-Projekten, bei der Einführung neuer Produkte, mit der Technik zusammenarbeitet? Und die Antwort lautet: nicht früh genug. Sehr oft sehen wir, dass es sich um eine Art Wasserfallprozess handelt, den sie in der Softwareentwicklung anwenden, bei dem ein Team einen Schritt abschließt und ihn dann an das nächste Team weitergibt. In der Luft- und Raumfahrt und im Verteidigungssektor wird erst mit der Beschaffung begonnen, wenn das Design vollständig festgelegt ist, aber dann gibt es keine Möglichkeit, zurückzugehen und Änderungen vorzunehmen.

Ich denke, eines der großen Erfolgsgeheimnisse von Tesla war die enge Zusammenarbeit von Technik und Beschaffung. Wir haben ständig Meetings abgehalten, bei denen die Führungskräfte aus den Bereichen Technik und Beschaffung oder sogar auf den unteren Ebenen die technischen Leiter und die Beschaffungsleiter zusammenkamen, um diese Dinge zu besprechen.

Geheimnisse des Erfolgs von Tesla

• Frühe Zusammenarbeit zwischen Technik und Beschaffung
• Klare Kompromissanalyse zwischen Masse und Kosten
• Zusammenarbeit mit Lieferanten vor der Festlegung der Entwürfe