Die Geheimwaffe im Kampf gegen die Inflation

Die steigenden Kosten treffen die Hersteller in zweifacher Hinsicht. Erstens leiden Sie unter den Kosten für Komponenten, da die Rohstoffkosten weiterhin in die falsche Richtung schwanken. Darüber hinaus erhöhen die steigenden Arbeitskosten die Unsicherheit darüber, ob und wann Sie Ihre Produkte auf den Markt bringen können. Was können die Hersteller tun, um sich gegen diesen destabilisierenden Trend zu wappnen?

Die Geheimwaffe im Kampf gegen die Inflation

Das Geheimnis, so der heutige Gast, besteht darin, sich einen Überblick über die Inputs und Prozesse Ihrer Lieferanten zu verschaffen. Sie müssen nicht nur deren Wertschöpfungskette verstehen, sondern diese Informationen auch so weitergeben, dass alle Parteien auf derselben Seite stehen und eine Win-Win-Situation entsteht.

Jason Krajcovic ist ein Experte darin, einen Weg nach vorne zu finden, wenn typische marktbasierte Beschaffungsstrategien nicht funktionieren. Als Principal bei Carney hilft Jason seinen Kunden, insbesondere in Branchen mit hochtechnisierten Gütern oder Produkten wie der Automobilindustrie, der Luft- und Raumfahrt, der Verteidigung und der Industrie, einen echten Nutzen aus ihrer Wertschöpfungskette zu ziehen. Jason Krajcovic, willkommen zum Podcast.

Jason Krajcovic: Hallo. Vielen Dank. Danke, dass ich dabei sein durfte.

Leah Archibald: Erzählen Sie mir doch zunächst einmal, was der traditionelle Ansatz der Beschaffung ist und warum er in diesem inflationären Umfeld nicht funktioniert.

Jason Krajcovic: Nun, ich denke, der traditionelle Ansatz für das Beschaffungswesen besteht darin, dass der Lieferant gegen den Käufer antritt. Das ist sehr kämpferisch.

Leah Archibald: Nullsummenspiel?

Jason Krajcovic: Ja, und zwar ich gegen Sie. Meine Kinder werden heute Abend gefüttert oder Ihre, und Sie können sich vorstellen, dass aus dieser Situation eine Menge Konflikte erwachsen. Und es ist schwer, zu dem Win-Win-Ansatz zu gelangen, den man uns immer beigebracht hat, wenn man verhandelt.

Neue Ansätze für Lieferantenverhandlungen

Leah Archibald: Sie sagen also, dass Verhandlungen, bei denen alle Beteiligten gewinnen, in der Welt der Beschaffung eher selten sind. Wird diese Dynamik durch das aktuelle Klima schwankender Materialkosten und wirtschaftlicher Unsicherheit noch verstärkt?

Jason Krajcovic: Oh, ganz bestimmt. Es gibt eine Menge Unsicherheit da draußen. Ich weiß nicht, ob Sie in letzter Zeit die Aluminiumpreise verfolgt haben. Sie waren sehr hoch. Jetzt sind sie wieder gesunken. Und ich denke, dass niemand weiß, wie der Aluminiumpreis in Zukunft aussehen wird. In einem solchen Umfeld gibt es zwei Möglichkeiten, wie man damit umgehen kann. Wenn Sie ein Lieferant sind, können Sie entweder ein gewisses Maß an Ungewissheit in die Preisgestaltung einbeziehen, oder Sie gehen einfach von Transaktion zu Transaktion vor.

Das ist nicht effizient. Niemand hat Lust, immer wieder Verhandlungen zu führen. Wir wollen uns auf strategischere Dinge konzentrieren, wie den Ausbau unserer Lieferantenbeziehungen und das Wachstum des Unternehmens. Das kann man nicht, wenn man von Vertrag zu Vertrag geht.

Leah Archibald: Nehmen wir das Beispiel der Aluminiumpreise und sagen wir, ich stehe in einer Beziehung mit einem Lieferanten, bei dem die Aluminiumpreise wirklich wichtig sind. Wie würde in diesem Zusammenhang eine Verhandlung aussehen, bei der alle Beteiligten gewinnen?

Jason Krajcovic: Bei der Aluminiumpreisgestaltung sollten wir sie an einen Markt binden und jeden Monat oder alle zwei Monate überprüfen. Und was auch immer der Index sagt, wir zahlen das, im Gegensatz zu einer Festsetzung auf 10 Dollar pro Teil oder was auch immer. Wenn ich bei einem Maschinenbauer einkaufe, möchte ich nicht jeden Monat eine Diskussion über Aluminium führen. Das liegt nicht in meiner Hand. Das liegt nicht in meiner Hand, sondern in der des Lieferanten. Aber wenn wir das vom Tisch nehmen, können wir anfangen, über die Dinge zu sprechen, die wirklich Mehrwert schaffen. Gibt es effizientere Möglichkeiten, die von uns benötigten Komponenten herzustellen? Gibt es verschiedene Prozessverbesserungen? Können wir an einen kostengünstigeren Standort wechseln? Wir sollten unsere Gespräche mit unseren Zulieferern auf die Bereiche konzentrieren, in denen sie einen Mehrwert schaffen können, und nicht auf Dinge wie Materialkosten.

Leah Archibald: Es klingt also so, als ob Sie in diesem Aluminium-Beispiel versuchen, mit Ihrem Lieferanten ein genaues Modell der Soll-Kosten zu haben, was die schwankenden Materialpreise einschließt. Aber wenn Sie die schwankenden Materialpreise irgendwie in das Modell einfließen lassen könnten und es Ihnen und Ihren Lieferanten genaue Soll-Kosten ausspucken könnte, auf die Sie sich beide einigen können, dann würden viele dieser wiederholten Verhandlungen entfallen, die für alle Beteiligten sehr zeitaufwändig sind.

Jason Krajcovic: Ja, natürlich. Und das kann über Materialien hinausgehen. Wir können auch über Arbeits- und Gemeinkosten und all das sprechen. Die Vorteile des Soll-Kosten-Modells liegen in der Schaffung von Transparenz.

Was sind Soll-Kosten?

Leah Archibald: Können Sie mir ein wenig mehr darüber erzählen, was „Should-Costing“ ist und wie man, technisch gesehen, zu genauen „Should-Costs“ kommt?

Jason Krajcovic: Should-Costing gibt es schon seit langem. Es ist ein sehr leistungsfähiges Werkzeug, und im Wesentlichen geht es darum, ein Modell zu erstellen, was eine bestimmte Komponente kosten sollte. Das heißt: Wie hoch sind die Materialkosten? Wie hoch sind die Arbeitskosten? Wie hoch sind die Gemeinkosten? Wie viel Strom verbrauchen Sie für Ihre Maschinen? Wie hoch ist der damit verbundene Wartungsaufwand? Und das schließt die VVG-Kosten und den Gewinn ein.

So schaffen Sie wirklich Transparenz. Auch hier kommen wir wieder auf das zurück, worüber wir bei der traditionellen Beschaffung gesprochen haben. Bei der traditionellen Beschaffung heißt es in der Regel: „Nun, ich möchte einen Preis von X für etwas bezahlen.“ Und jemand anderes sagt: „Ich möchte Ihnen den Preis Y anbieten.“ Und Sie verhandeln dann über diesen Preis. Vergleichen Sie das mit einem „Soll“-Preis. Wir können die Materialkosten herausnehmen, weil sie schwanken, und wir können sie indexieren. Dann lassen Sie uns über Ihre Arbeit sprechen. Lassen Sie uns über die Stunden sprechen, die Sie dafür aufwenden. Haben wir unterschiedliche Annahmen darüber, wie schwer es ist, dieses Teil zu produzieren, und können wir uns darauf einigen? Oder finden wir eine gemeinsame Basis, um die Kosten zu senken?

Letztendlich können Sie einen niedrigeren Preis erzielen. Aber das geht nur mit Should-Costing und Transparenz.

Niedrigere Soll-Kosten mit aPriori

Leah Archibald: Haben Sie Beispiele aus Ihrer Erfahrung mit Kunden, bei denen entweder durch Should-Costing ein höheres Maß an Sicherheit innerhalb der Lieferkette oder ein zusätzlicher Wert in der Wertschöpfungskette geschaffen wurde, vielleicht durch verbesserte Prozesse oder Kostensenkungen an anderer Stelle?

Jason Krajcovic: Ja, ich hatte einen solchen Kunden. Wir haben uns dieses Gehäuse angesehen und versucht, mit dem Lieferanten herauszufinden, warum es so viel kostet. Es machte nicht viel Sinn. Wir haben es mit dem aPriori-Tool untersucht, als wir die Kosten für das Modell berechnet haben, und es stellte sich heraus, dass ein Loch nicht in der Achse lag. Da das Loch in dieser anderen Achse gebohrt wurde, musste man von einer dreiachsigen Fräse zu einer teureren fünfachsigen Fräse wechseln. Der Zulieferer benötigte also Zeit für seine wertvollen fünfachsigen Fräsmaschinen, um dieses Teil herzustellen. Wir konnten das mit dem aPriori-Werkzeug aufzeigen und haben es dann an die Konstrukteure zurückgegeben, um zu fragen: Warum kommt dieses Loch in diesem Winkel? Es war ein rein kosmetischer Grund; es gab keinen funktionalen Aspekt dafür.

Leah Archibald: Es war ein schönes Loch.

Jason Krajcovic: Es war ein schönes Loch. Ja. Ich meine, dadurch kam der Schlauch in einem bestimmten Winkel heraus, aber das war letztendlich egal. Und ich denke, das ist der Punkt, an dem es wirklich wichtig wird. Wir alle wollen Produkte entwerfen, die ästhetisch ansprechend sind und so weiter, aber ist das 5 % der Kosten für das Bauteil wert? Das ist eine ganz andere Diskussion. Wenn Sie diese Kostentransparenz nicht nur für den Lieferanten, sondern auch für die Beschaffung und die Konstruktion herstellen können, ist das unglaublich wichtig.

Inflationsbekämpfung mit aPriori

Leah Archibald: Lassen Sie mich Ihnen meine Vermutung mitteilen, und dann können Sie mir sagen, ob Sie sie für richtig halten. Zu Beginn der Sendung habe ich über die Geheimwaffe im Kampf gegen die Inflation gesprochen: das „Should-Costing“. Meine Idee ist, dass wir, wenn wir alle unsere Kosten bis hin zu unseren Zulieferern und vielleicht in der anderen Richtung bis zum Konstruktionsteam genau kennen, wirklich sehen können, wo sich die Inflation auf die Kosten unserer Produkte auswirkt, und wir können bereits damit beginnen, uns gegen diese Risiken abzusichern, indem wir entweder mehrere Quellen für Rohstoffe haben oder verschiedene Konstruktionen in Arbeit haben, um etwas Gewicht oder Material aus unserem speziellen Produkt herauszunehmen. Habe ich Recht, oder bin ich verrückt? Glauben Sie, dass das „Should-Costing“ einen großen Effekt im Kampf gegen die Risiken eines inflationären Klimas haben könnte?

Jason Krajcovic: Ich denke, dass es in dieser Art von Klima entscheidend ist. Ich stelle fest, dass unsere Kunden sehr viel aufgeschlossener sind. Wenn ich weiß, dass ein bestimmtes Teil zu 20 % aus Materialkosten und zu 30 % aus Arbeitskosten besteht, kann ich meine Indizes für einen Schlüsselrohstoff entsprechend absichern.

Vielleicht muss ich meinen Produktionsstandort überdenken. All das kann ich mit einem Should-Cost-Modell tun. Und wenn ich ein gutes Modell wie aPriori habe, ist es so einfach, wie den Standort meiner Fabrik zu ändern; ich kann die Auswirkungen sehen, wohin ich diese Komponente verlagern würde, und welche Vorteile das für mich haben würde.

Leah Archibald: Sind Sie und Ihre Kunden also besorgt über die derzeitige Wirtschaftslage, oder haben Sie das Gefühl, dass Sie alles im Griff haben und bereit sind, die Risiken zu bekämpfen?

Jason Krajcovic: Ich glaube, jeder macht sich immer Sorgen, egal wie, oder?

Leah Archibald: Ehrliche Antwort.

Jason Krajcovic: Niemand kann die Zukunft wirklich vorhersagen. Daher ist es sehr wichtig, auf diese Dinge zu reagieren, wenn sie auftreten.

Leah Archibald: Jason Krajcovic, vielen Dank, dass Sie heute bei mir im Podcast sind.

Jason Krajcovic: Danke, dass ich dabei sein durfte.