Welche Schlüsselfaktoren machen ein Sollkostenmodell glaubwürdig?

So nutzen Sie Kostendaten für betriebswirtschaftliche Vorteile

Sollkostenmodelle gibt es schon seit einiger Zeit, aber nur wenige Hersteller haben herausgefunden, wie sie diese als Instrumente für die Zusammenarbeit mit Lieferanten statt für Konflikte nutzen können. Noch weniger haben herausgefunden, wie sie Ingenieure, Einkäufer und Lieferanten dazu bringen können, sich auf genaue Sollkosten zu einigen. Was macht also ein Sollkostenmodell glaubwürdig? Was macht es umsetzbar? Und wie präsentiert man Sollkostendaten so, dass sie zu echten Verhandlungsergebnissen führen? Das untersuchen wir heute in dieser von aPriori geleiteten Podiumsdiskussion zum Thema Sollkosten.

April Guenet: Willkommen zu unserer Podiumsdiskussion darüber, wie Sollkostendaten konkrete geschäftliche Auswirkungen haben. Heute sind Ashok Kaliyaperumal, Leiter des Kostenanalysezentrums bei Danfoss, und Wendy Sifuentes, Leiterin des Commodity Manager Teams für Nordamerika bei Signify, zu Gast.

Welche Schlüsselfaktoren machen ein Sollkostenmodell glaubwürdig?

Was sind einige der wichtigsten Faktoren, die ein Sollkostenmodell sowohl intern als auch gegenüber Lieferanten glaubwürdig machen?

Wendy Sifuentes: Ich denke, wir haben durch die Anwendung dieser Methodik in unseren Verhandlungen und die Integration in unsere Arbeitsweise drei grundlegende Aspekte festgestellt. Einer davon ist die Genauigkeit und Granularität der Daten. Echte Daten, reale Kostendaten – ich denke, das ist ein entscheidender und grundlegender Faktor. Ein weiterer sehr grundlegender Aspekt ist die Transparenz der Methodik. Man muss sich ganz klar darüber sein, was man erreichen will und wie man das erreichen will. Und der wichtigste Aspekt ist schließlich die Zusammenarbeit und Einbindung der Lieferanten. Ich denke, dass die Should-Cost-Methodik nicht nur den Lieferanten gegenüber offen kommuniziert werden sollte, sondern auch als Kostenkooperation verstanden werden sollte. Ich halte das für einen sehr wichtigen und grundlegenden Aspekt, den wir hier bei Signify beobachtet haben.

3 Schlüsselfaktoren, die ein Sollkostenmodell glaubwürdig machen

1. Datengenauigkeit
2. Transparenz der Methodik
3. Einbindung der Lieferanten

Ashok Kaliyaperumal: Am Anfang war es wirklich schwierig, intern zu erklären, was Sollkosten sind. Es gibt Leute, die nicht wirklich daran glauben, und es gab Unterschiede hinsichtlich der Kompetenz und des Verständnisses unserer internen Mitarbeiter. Als wir einmal angefangen hatten, half es, das Tool zu öffnen und zu zeigen, wie die Berechnung auf der Grundlage von Stundensätzen usw. durchgeführt wurde. Das schuf intern Vertrauen. Und dann geben wir unseren Lieferanten einen sehr übersichtlichen und einfachen Bericht an die Beschaffungsabteilung, der ihnen das Vertrauen gibt, diese Angebote zu nutzen.

Wie man Lieferanten von Preis zu Kosten umstellt

April Guenet: Wenn Sie in Verhandlungen mit Lieferanten gehen, wie führen Sie dann in der Regel das Sollkostenmodell ein? Haben Sie bestimmte Techniken gefunden, die Ihnen helfen, das Gespräch mit Ihren Lieferanten während der Verhandlungen von den Preisen auf die Kostenfaktoren zu lenken?

Wendy Sifuentes: Dieses Thema liegt mir sehr am Herzen, denn wir versuchen, es zu einer Zusammenarbeit in Sachen Kosten und nicht zu einer Verhandlung zu machen. Es ist etwas anderes, wenn man einfach zurückkommt und sagt: „Ihr Preis ist zu hoch.“ Das machen wir nie. Stattdessen versuchen wir zu sagen: „Lassen Sie uns Ihre Kosten analysieren.“

Lassen Sie uns eine Win-Win-Situation schaffen, denn das funktioniert in beide Richtungen. Nicht nur für Preissenkungen. Die heutige Zeit ist das beste Beispiel dafür. Es ist viel los. Die Marktpreise steigen bereits überall. Die Marktpreise für Aluminium sind in den letzten zwei Monaten um 45 % gestiegen. Wenn Sie ein klares Verständnis Ihrer Sollkosten haben und wissen, wie sich verschiedene Faktoren auf Ihre Preisgestaltung auswirken, ist das Gespräch einfacher.

Ashok Kaliyaperumal: Wir gehen mehr oder weniger ähnlich vor wie Wendy es beschrieben hat. Darüber hinaus gibt es ein jährliches Executive Business Review Meeting (BRM), bei dem wir die gesamte Zusammenarbeit mit Danfoss präsentieren und dann darlegen, was wir in den nächsten zwei bis fünf Jahren erreichen wollen. Wir fragen, in welche neuen Geschäftsfelder sie einsteigen und welche Initiativen sie beispielsweise im Bereich Nachhaltigkeit usw. planen. Und dann passen wir im Grunde genommen den unterzeichneten Vertrag während dieser Zeit an.

In dieser Geschäftspräsentation führen wir auch die Top 10 oder Top 20 % der analysierten Teile mit ihren aktuellen Preisen auf. Dann sagen wir: „Okay, Sie müssen etwa 3 bis 5 % reduzieren.“ Wir schreiben also nicht die Kosten oder den Preis vor, den wir benötigen, und wir legen keinen Wert darauf fest. Aber wir sagen, dass dies ein Spielraum von drei bis fünf Prozent ist, den wir möglicherweise benötigen. Und dann listen wir die drei bis fünf wichtigsten Kostentreiber auf. Das kann die Optimierung der Rohstoffe, der Prozesse oder der Losgrößen sein. Das legen wir dem Team vor.

Das geht an die Geschäftsleitung, den CEO oder den Lieferanten, der sich das anhört, und dann gibt es eine Verpflichtung, und der Druck auf die Lieferantenbasis steigt. Das wird an die Fertigungsteams weitergegeben. Und dann geben wir einen Zeitrahmen vor, zum Beispiel sechs bis acht Wochen, in denen sie das ausarbeiten müssen. Zusammenfassend lässt sich sagen, dass es sich nicht um eine reine Sollkostenpräsentation handelt. Es ist Teil des regulären Lieferantenbeziehungsmanagements.

April Guenet: Wie integrieren Sie das Feedback der Lieferanten in Ihre Kostenmodelle, ohne an Einfluss zu verlieren?

Ashok Kaliyaperumal: Nachdem wir in der Anfangszeit Vertrauen zu den Beschaffungsteams aufgebaut hatten, vereinbarten wir mit dem Beschaffungsteam, uns in die Verhandlungen einzubeziehen. Das können virtuelle oder manchmal auch Vor-Ort-Verhandlungen sein, wenn es um sehr große Geschäftsvorfälle geht. Dann stimmen wir uns auch mit der Beschaffung ab, um den Maschinenpark der Lieferanten zu erfassen und mehr Details über ihre Gemeinkosten und ihr Finanzmodell zu erhalten. Wir bekommen nicht alles, was wir verlangen. Aber wir tun so viel wie möglich, bevor wir in die Verhandlungen gehen und unseren Lieferanten die Ziele vorgeben. Dann versuchen wir, zurückzukommen und unsere digitale Fabrik noch einmal zu überprüfen. Wenn möglich, versuchen wir, eine Kopie der digitalen Fabrik mit Lieferant A zu erstellen. Wenn das nicht möglich ist, versuchen wir, ähnliche Prozesse, Materialien usw. hinzuzufügen. Dann wiederholen wir unsere Kostenberechnung und legen sie dem Beschaffungspartner vor. Nach den Verhandlungen gibt es immer einige neue versteckte Black Boxes, die vom Lieferanten geöffnet werden. Zum Beispiel: „Oh, mein Volumen ist gesunken, meine Arbeitskosten sind gestiegen, es gibt einige Nachhaltigkeitsanforderungen von der lokalen Regierung, ich muss Ökostrom kaufen“ und so weiter.

Was wir also tun, ist, wenn wir vor Ort sind, wenn unsere Fragesteller bei dem Meeting dabei sind, dann öffnen wir das Szenario, und diese Punkte werden sofort aufgegriffen. Dann sagen wir: „Oh, Ihr Strompreis hat sich verdoppelt, aber der Strompreis wird nur um 2 % steigen.“ Das können wir vor Ort simulieren. Manchmal hat das gut funktioniert. Aber wir müssen sehr vorsichtig sein, was wir vor Ort mitteilen, insbesondere mit unseren Kosteningenieuren. Deshalb stellen wir sicher, dass die Kosteningenieure, die zu unserem Lieferanten reisen, über einen soliden Beschaffungshintergrund verfügen, damit sie wissen, was sie preisgeben dürfen und was nicht.

April Guenet: Sie bereiten sich also im Voraus mit Ihrem Beschaffungsteam vor? Und wenn Sie dann vor Ort sind, können Sie einige Dinge sofort aktualisieren, während Sie bei anderen vielleicht sagen: „Kommen wir später darauf zurück und prüfen wir das noch einmal genauer.“

Ashok Kaliyaperumal: Genau, ja.

Wendy Sifuentes: Von unserer Seite aus ist es ähnlich. Wir legen unseren Lieferanten immer alle Daten vor und geben ihnen die Möglichkeit, uns mitzuteilen, inwieweit diese mit ihren eigenen Zahlen übereinstimmen. Ich halte es für wichtig, ihnen zuzuhören, denn der Austausch von Feedback zwischen ihnen und uns ist wirklich wichtig. Aber wir kommen in der Regel auch mit einem Benchmarking zurück. Denn während wir mit einem Lieferanten ein Netto-Szenario durchspielen, haben wir in der Regel mindestens zwei oder drei Szenarien mit ähnlichen Lieferanten in derselben Region durchgespielt. So können wir diesen Benchmark teilen.

Sie ermutigen Ihren Lieferanten auch, mit Ihnen zusammenzuarbeiten, um ein wenig mehr Detailgenauigkeit bei der Darstellung seiner Zahlen zu erreichen. Ich denke, das hat in der Vergangenheit sehr gut funktioniert. Es hat ein sicheres Umfeld geschaffen, in dem sie mit echten Daten und echten Zahlen zurückkommen, sich ständig anpassen und ihre eigenen internen Kosten hinterfragen können. Und ich denke, das war für uns sehr erfolgreich.

Sprecher 1: Um zu erfahren, wie Sie auf der Grundlage genauer Sollkostenmodelle besser verhandeln können, besuchen Sie apriori.com/podcast. Dort finden Sie einen Link zu unserem Leitfaden zur Sollkostenanalyse und -verhandlung.